记者调查后发现，此前价格主管部门和银行监管机构称已起草完成，并公开表示将广泛征求意见的《商业银行服务价格管理办法》，在相隔了数个月后至今不见下文，其何时能出台仍是一个未知数。

银行收费新办法草案至今未露面

　　记者近期在调查多家商业银行收费服务项目后发现，包括小额账户管理费、转账失败手续费等若干屡遭各界质疑的收费项目依然普遍存在。

　　今年年中，也正是这些收费项目以及来自商业银行语焉不详的解释引发社会普遍质疑。正当舆论质疑之声愈演愈烈时，监管部门的表态以及相关媒体由此引申的“多项银行收费被叫停”的报道让人们看到了希望。

　　国家发改委有关负责人7月28日就商业银行收费问题答记者问时表示：“发展改革委已配合有关部门研究起草了新的《商业银行服务价格管理办法》，发改委正在积极协调有关部门，对草案进行完善，争取尽快出台，以进一步规范商业银行收费行为，维护广大消费者利益……”

　　8月3日，银监会也发文说，正“与国家发展改革委抓紧修订《商业银行服务价格管理暂行办法》……将在征求各方意见后尽快发布”。

　　然而，时隔数月，该办法不但没有“尽快出台”，甚至连公众意见也没有公开征求。

　　记者就此多次联系银监会及发改委的相关人士，询问该管理办法制定及征求意见进展情况，接受记者采访的银监会人士称“领导忙于其他事务”，发改委人士则称“手中急件太多，等急件弄完再说”，两部门人士始终不作正面回应。

　　据记者多方了解，除银行系统外，目前该办法征求意见工作仅在少数业内专家中小范围进行过。

　　“既不出台，也不征求公众意见，公众甚至连该管理办法征求意见稿是个什么样子都不知道，感觉像平息公众质疑的权宜之计。”采访中，一位银行客户的说法颇具代表性。

多方参与，为何公众声音独遭冷落？

　　商业银行服务价格的收取涉及公众利益，其服务项目收费标准的制定和调整，理应听取包括商业银行、消费者组织及公众个人的意见。

　　然而，社会公众不仅从公开渠道看不到这份征求意见稿，记者辗转相关部门、被征求意见专家以及多家商业银行，也未能看到这份“神秘”的征求意见稿，来自银行和专家的说法是“要保密”。

　　而早在今年8月份银监会有关负责人在接受媒体采访时就表示，目前征求意见稿主要针对商业银行收集信息，约持续两周时间。各大商业银行当时亦表示已收到征求意见稿，并将积极反馈意见。

　　在采访中，银监会一位内部人士告诉记者，在商业银行服务价格管理办法的起草过程中，银行业协会参与了其中的部分工作，“具体情况应该问他们”。银行业协会人士则向记者表示，参与了管理办法起草的前期工作，但不清楚后续进展。

　　而消费者协会一位副会长在接受记者采访时十分无奈地说：“消协在这次商业银行服务价格管理办法起草中基本上被冷场。”

市民：银行服务价格应纳入听证范畴

　　记者在采访中发现，关于“银行服务价格究竟如何规范”，专家尽管意见不一，但均认为，银行服务价格事关国计民生，应广泛征求公众意见。

　　不少市民在接受记者采访时认为，银行服务涉及百姓生活各个方面，属于公共服务范畴，不该仅仅小范围或是部门内部确定，“天然气、水电费价改都会召开听证会征求意见，银行服务价格也应纳入价格听证范畴”。

　　那么什么是俱乐部营销呢？首先要明确什么是俱乐部。俱乐部是指企业出面组织，让会员在平等、自愿、互利、互惠的基础上自主参加，并享有相应权利和义务的协会或团体。而俱乐部营销则是指企业通过组织俱乐部吸收会员参加，并提供适合会员需要的服务，以培养企业的忠诚顾客，进而使企业获益的营销模式。

　　认识并理解俱乐部营销，其前提是认知俱乐部的功能，一个完整的营销俱乐部应具有以下六大功能：

　　1、俱乐部要具备社交功能。俱乐部不局限于企业与会员的双向沟通，更鼓励会员之间的交往，通过经验交流、联谊、娱乐、学习等活动方式来实现。

　　2、俱乐部要具备沟通功能。要有必要的沟通工具、多种沟通形式、充足的沟通场所，以保证企业与会员、会员之间、会员与潜在会员、企业与潜在会员之间沟通顺畅。

　　3、俱乐部要具有服务功能。这是最基本功能之一，要求俱乐部能够根据行业特点面向会员提供基本服务（销售产品、服务跟踪）和增值服务（如个性化服务、允许会员自助式服务等）。

　　4、俱乐部要具有心理功能。要能满足会员的多重心理需求，如受到尊重、消费安全、心理满足等心理需求。

　　5、俱乐部要具有促销功能。这也是最关键的功能，因为俱乐部最根本的目标就是服务于产品（或服务）营销，因此要有区别于非会员的消费优惠和其他超值享受。

　　6、俱乐部有凝聚功能。一个俱乐部能否生存下去，能否吸引会员是关键的，因此打造俱乐部的核心凝聚力至关重要。因此，要通过采取必要的激励措施吸引并留住会员。

适用空间

　　“适合的才是最好的”，开展俱乐部营销亦是如此。尽管俱乐部营销有很多优势，但是在不适宜或不具备条件的情况下生搬硬套，也不会收到良好的营销效果。

　　1、适用行业特征。实施俱乐部营销并不是对所有行业都极其有效，需要行业具备以下几个特点：

　　（1）产品（或服务）具有社会性。产品（或服务）最好是消费品，尤其是针对某一类特定人群的消费品。

　　（2）产品（或服务）具有重复消费的可能。俱乐部是为了长期留住客户而设，因此更适用于消费者长期重复消费的产品。但是，也有特例，诸如房地产行业，多为一次性消费，俱乐部营销具有很强的阶段性。

　　（3）产品（或服务）需要深度服务。消费者第一次消费往往才刚刚开始，而不是终止，这样的产品更适合采取俱乐部营销。这也是减肥产品为什么热衷于俱乐部营销的原因，因为减肥不是一朝一夕的事情，需要有一个周期，更需要细致而周到的服务。

　　（4）目标消费群体容易锁定，并且数量在服务能力之内。目标能够锁定，方可保证实效；不能为了暂时提升销量或扩大俱乐部规模而忽略服务质量，要追求一个最佳的量值。

　　2、适用行业。在满足上述几个条件的基础上，以下几个行业适宜采用俱乐部营销：

　　（1）日用消费品行业，以白酒、茶叶等产品为代表，如“林家铺子品酒俱乐部”、“茶文化沙龙”等。

　　（2）化妆品、保健品等消费品行业，如大印象减肥俱乐部、三株生态美俱乐部等。

　　（3）休闲、健身、娱乐、零售等服务性企业。如健身俱乐部、会员制超市、美容美发沙龙等。

　　（4）房地产行业（包括旅游房地产），如香港新鸿基的“新地会”，万科的“万客会”等。

　　（5）汽车行业，这种营销模式在汽车行业潜力无限，如一些汽车4S专营店开办的汽车营销俱乐部、车友俱乐部等。

　　（6）报刊传媒体行业，如读者俱乐部、广告客户俱乐部、企业家沙龙等。

　　3、俱乐部的服务对象

　　俱乐部营销面向的客户可以是终端消费者，也可以面向经销商（代理商）。但更多的情况下企业都是面向终端消费者，面向经销商的较少（如天正集团的营销俱乐部，往往主要是实现厂家与经销商之间的沟通、信息传递、经验交流等功能）。无论哪种情况，俱乐部大都是盈利性组织，当然也有非赢利性组织，但多为社会营销俱乐部。

　　优势

　　采取俱乐部营销有很多优势，不仅从理论上可以论证，在实践中企业也是获益匪浅。优势主要如下：

　　1、获得市场消费的第一手资料。可以这样说，最真实、最可靠的调查来自于真正的消费者，而俱乐部给予了厂商与消费者沟通的最直接机会。

　　2、产品研发更贴近市场需求。立足市场需求，才能开发出更适销对路的产品。同时，也有利于降低产品上市风险，俱乐部本身就是一块良好的“实验田”，进行产品测试和产品试销都有利于提高产品成功上市几率。

　　3、能够紧密地“团结”企业的关键和重点客户。为企业带来80%消费额（或利润）的是20%的关键客户（或重点客户），而其他客户则可能是非盈利客户，因此俱乐部会员是企业的血脉。同时，亦可通过俱乐部营销把一般客户发展为重点客户或关键客户，更是把无效客户拒之门外的秘密武器。

　　4、有利于品牌营造和企业树立形象。形象与品牌需要传播，美誉度来自于口碑，而俱乐部营销可以通过这些会员的良好口碑，通过个人传播，服务于品牌营造和企业形象塑造。按照传播学理论，一个人至少可以影响九个人，俱乐部利用口碑行销切实可行，可见俱乐部营销也有传播学的理论支持。

　　5、营销费用相对低廉，这是直销（包括直复营销）的特点。通过俱乐部模式，减少了很多中间流通环节，产品流通成本低，可以把这部分利润让给会员，使会员得到真正的优惠。

　　6、通过俱乐部营销给客户以安全感。产品（或服务）全新上市，诸如化妆品、整形美容服务，消费者可能会出于安全因素而徘徊观望。而俱乐部营销提供了一个企业全程跟踪消费者的解决模式，可减少消费者的顾虑而迅速启动市场。

操作原理

　　客户管理的思想核心是抓住客户，这个“抓”字包含三层意思：第一层是发现有效的客户需求，第二层是留住客户进行消费，第三层是留住客户的心，形成良好的口碑。俱乐部营销能够解决“抓”的问题。同时，俱乐部营销融入了知识行销、口碑行销、承诺行销、体验行销、数据库行销、渗透营销、直销（包括直复营销）等诸多先进的营销理念，或汲取其精华之处，使俱乐部发挥了强大的营销作用。另外，俱乐部营销做到了与客户零距离沟通、零距离销售、零距离服务，打造了一个“零距离通路模式”。总之，俱乐部营销过程中伴随着“氧化还原反应”，即“氧化”客户，“还原”服务。也就是说，俱乐部在营销上有个“营养汲取”与“能量释放”双重过程，请见下面两个图表：

操作流程

　　俱乐部营销在操作上有一定的规律可循，但操作细则却因行业而异。一般而言，俱乐部营销有七个流程，具体如图表所示：

　　即使有上述流程，但执行贵在创新，就上述流程执行细则如下：

　　1、组织机构

　　企业总部设置俱乐部管理中心，在各区域市场设立分俱乐部，隶属于分公司（或区域营销中心），而每个俱乐部可分为信息、交流、促销、企划、服务等几个职能小组。当然，组织机构的设置以能够实现先期规划的俱乐部职能为标准，以保证俱乐部的运营质量，不能千篇一律。

　　2、会员章程

　　在章程中要明确俱乐部宗旨、会员资格、会员权益、会员义务、会籍管理、组织机构、管理制度等事宜，是开展俱乐部营销的大纲。

　　3、会员征集

　　（1）会员申请表。设计会员申请表是一个重要环节，因为申请表是了解客户需求并面向客户行销的最基础工作。

　　（2）会员征集。亦可称为俱乐部的推广，包括会议推广、广告推广（包括在线和离线推广）、现场推广、活动推广等多种推广手段。除上述推广方式获得会员外，更多企业采用由产品（或服务）的消费者在消费达到一定积累后自动转为俱乐部会员的方法，也有缴款入会的情况。

　　4、会员管理

　　（1）管理制度。主要是入会资格审查制度、入会（及退会、除籍）公告制度、资源共享制度、保密制度、销售服务制度等。

　　（2）建立数据库。建成的客户数据库包括客户编号、姓名、自然状况、入会时间、会员级别、消费记录等方面，这是为其提供个性化服务的基础。

　　（3）建立档案。档案包括电子版和纸介版，内容可参照数据库内容，不能忽略的一点是消费者在消费产品或服务过程中的体验和效果，以及新的消费需求。

　　（4）级别管理。对消费量大、品牌忠诚度高的客户要有差异化回报，形成激励作用。通常有几种等级划分方法：红宝石、蓝宝石、绿宝石；白金、黄金、银；钻石、宝石、玛瑙等划分方法，分别制作成会员卡。一般而言，客户领取到会员卡即视为加入俱乐部，便享有相应的权利和义务。

　　5、营销策略

　　（1）打造沟通工具。杂志或客户通讯等客户服务专刊，如万科的《万客会》、大印象减肥茶的《大印象时尚》，以及专用光盘。

　　（2）明确沟通形式。通过专业人员把客户邀约至现场沟通、在线沟通、会议或活动，电话跟踪回访、DM信函等多种沟通方式。

　　（3）确定促销优惠

　　① 基本优惠。基本优惠包括消费赠品、日常讲座培训、节（生）日礼品、举行集体娱乐活动、其他产品或服务（非本企业经营）优惠等措施；

　　②特殊优惠。对为俱乐部做出特别贡献的客户特别奖励、如在刊物上公开表彰等。

　　6、活动组织

　　积极与政府相关部门及行业协会建立广泛的联系，并取得相关支持，并能够妥善解决开展活动所需要的手续。在此强调一下活动场所，最好选择对会员便利并且利于企业开展工作的地点，并且要准备好会议设施（桌椅、音响、讲台、幻灯机或VCD播放机等设施）和会场环境布置（如现场POP、展板、陈列柜、资料或样品陈列、企业形象展示板、俱乐部活动展示等）。不要忽略现场最为实效的宣传，给会员提供一个完全的体验机会。

误区

　　更确切地说，俱乐部也是企业产品营销的一个通路，既然是通路，也涉及到其宽度与深度建设，需要精耕细作。俱乐部营销在操作过程中，企业若急功近利，亦或做表面文章，往往容易踏入以下误区：

　　1、门槛设置过高，打“门票”主意。这就要求企业有战略眼光，考虑好是赚眼前的钱和还是赚长远的钱。门槛过高，可能包括几种情况：最低产品（或服务）消费额度过高、直接收取会费、对会员的个人资历要求过高等方面，可能导致目标人群还未入会体验便被“吓跑”。

　　2、不能根据产品（或服务）特性合理定位目标群体。根据产品或服务合理描述会员特征，更据此征集会员，否则将增加无效客户数量和增加俱乐部的运营成本，因此准确定位客户是俱乐部营销实效化的基础和前提。

　　3、忽略广告传播，导致俱乐部知名度不高。其实，在组织机构中有必要成立一个会员推广部或企划部，进行俱乐部推广策划，如果这个俱乐部具有一定的规模和资金能力支撑的话。

　　4、客户服务停留于表面，缺乏实质内容和深度。开展俱乐部营销绝对不是一种形式，而是需要为会员提供一种深度服务，这种深度服务可能是“一对一”和人性化的，甚至是个性化的。因此，俱乐部营销应以客户满意（CS）为目标，甚至以客户全程满意（TCS）为目标。

　　5、俱乐部能够善始却不能善终。 这是很多采取俱乐部营销的企业所犯的最大错误，导致这种错误出现的原因很多，诸如产品在区域市场下市、俱乐部营销流于形式而与消费者做“一锤子买卖”、企业的生产或销售缺乏连续性（如房地产行业）。要知道，俱乐部“倒掉”和企业“关闭”一样，会树立一个负面影响。

    “毋庸置疑，这种逻辑还是有些道理的。”在全球著名市场研究机构益普索(Ipsos)满意度与忠诚度研究全球首席策略官及高级副总裁Timothy Keiningham看来，忠诚度是一种令某人愿意继续保持某种关系的附属感，没有忠诚的客户，企业便无法长时间存在下去。

    行情危险!散户应该尽快离场? 哪些股票值得满仓买入? 某些股很可能还要涨50%！ 机构资金目前已发生大变化 “可是通过忠诚度取得的成功其实根本没有如此简单。”Timothy认为。当企业不能辨别那些言行不一的甜言蜜语式忠诚、多元的忠诚以及一些由于不适当的忠诚策略刺激的短暂的忠诚、不能带来利润的忠诚，虽然貌似拥有众多的忠诚客户，却没有起到积极作用。

错误安全感：言行不一的“忠诚”

    忠诚度来源于满意度，口碑好的品牌会让客户更加忠诚。但是这个等式有时并不完全成立。

    益普索一项调查发现如果你只是简单询问客户对某个品牌的看法，60%的人可能会说“its OK”，可是，如果问对于该品牌的竞争对手的看法，这些顾客可能同样会回答“还不错”。

    “这会让公司管理者产生一种错误的安全感。”Timothy认为。实际上，真正的品牌拥趸，可不仅仅是甜言蜜语。Timothy表示：“问题的关键在于你需要的客户忠诚度不仅仅是客户态度上的忠诚，而且是行为上的忠诚度，也就是说，会购买你的产品。”

    上述的调查还显示，即使将忠诚度类别精确至感到忠诚，并且他们在选购某类产品时会优先考虑某个企业的客户，一般还是会发现这个比例只占该企业客户的三分之一。也就是说，实际上只有三分之一的客户是态度和行为上都忠诚的，而大部分客户实际上都不够忠诚。

    益普索另一项持续跟踪20年覆盖全球2万个样本的调研发现，在涉及零售、酒店、汽车、金融等10个领域的企业都能得出一种几乎一致的结论，那就是在许多客户心目中对于大多数产品来说他们的忠诚度并非是单一的，而是多元的忠诚度。

    “多元化的忠诚是公司管理者的最大挑战之一。”Timothy认为，因此，客户忠诚管理比得到更多客户更为重要。研究表明，如果消费者在同一种类产品中使用4个品牌，通常第一选择的品牌会占到客户这项支出的50%，第二选择的品牌会占到33%，第三选择的品牌会占到10%，第四选择的品牌会占到7%。

    “所以简单追求更多忠诚度是不够的，企业必须要做的是在消费同类产品中，增加客户在你公司产品的消费份额，让自己成为客户的首选品牌。” Timothy认为。

促销式忠诚：激情太短暂

    那么怎样让客户言行一致地体现出忠诚，并且让自己成为客户钱包中支出最多的品牌呢？

    降价促销或许是很多商家最熟悉而常用的方式。的确，要想在不景气的市场条件下短期内提高客户忠诚度，一种最简单的解决办法便是进行价格战。事实上，那些对自身客户忠诚度进行追踪的企业会发现，当价格大幅下降的时候确实忠诚度将会提高，更多客户会购买你的产品。

    “但是，这其实是糟糕的忠诚度战略。受价格驱动的忠诚度始终是最低形式的忠诚度。我们应当寻找更有效的办法。” Timothy表示。

    在Timothy看来，通过降价促销的方式获得忠诚度，只是短期的行为。商家采取长期牺牲利润的低价策略往往很难获得成功，这就像日本品牌HONDA刚进入北美市场的时候，也是采取低价的策略，结果销量并不好，后来把价格调整到合理的区间，反而占据了更多的市场份额。

    另一方面，Timothy认为，忠诚度是建立与顾客的关系，提供满足客户需要的高水平服务尤为重要。他在调研中发现虽然在不同领域的每个公司，使客户产生忠诚度的原因不一样，但是，大多数公司并不是因为产品的特点而使客户产生忠诚度，而是由于各种不同水平的服务。

    而且这实际上跟公司的服务文化相关。经理通常告诉员工对客户的服务多么重要，但实际上并不是因为雇员们不愿意提供好的服务，大多数原因是因为公司的政策与流程。他们奖励和支持雇员的方式并没有与客户的需要一致。

    一家大型美国医疗器械商就遇到过这样的问题。公司发现自己的售后电话服务系统遇到客户的很多抱怨，而在内部测试的时候，这套系统实际上运行优良。

    问题在于，公司使用的评测机制是，售后工程师对顾客预约上门检修的反馈时间，但是实际上客户要求的是问题得到马上解决，因为这些设备对他们的业务十分重要。

    了解到客户真正的需求后，公司决定保留一个工程师在线即时解决类似的问题，结果公司发现，大多数问题可以用电话即时解决，根本不用派工程师到客户公司实地检修。

三维度看忠诚

    态度和行为上获得更多忠诚客户的支持就能保证公司持续成功吗？

    一家金融机构发现使用自己的信用卡业务的忠诚客户足够多，但该项业务却在持续亏损的状态中。Timothy在分析后发现这家机构的信用卡业务80%是盈亏持平的，20%业务是亏损的，“客户结构非常不好”。

    哈佛大学商学院的一项研究表明，现代公司平均的客户结构是20%是盈利的，60%是持平的，20%是亏损的。而盈利的20%的客户创造了300%的利润，亏损的20%的客户消耗掉了200%的利润。

    “所以仅仅询问你的公司是否拥有足够多的忠诚客户是没用的。” Timothy认为，你需要扪心自问三个更加复杂的问题：哪些忠诚的客户对企业有利，我们该如何依赖这些客户以及我们该如何获得更多像他们这样的客户？

    在宝洁的案例中，不到7%的家庭，平均贡献了宝洁公司60%的收入和70%的利润。换句话说，另外93%的顾客只贡献了宝洁公司利润的30%。

    这就给管理人员带来了意想不到的忠诚度问题。如果一家企业的大部分忠诚客户都是无利可图的客户，那么客户忠诚度战略究竟如何产生积极的投资回报呢？

    “要对客户从态度和行为以及价值的三维角度进行分析，这样可以找到不仅在态度和行为上对品牌忠诚，而且是能够带来实际利润的忠诚客户。”Timothy认为，开始实行一项忠诚度战略的第一步是确定哪些忠诚客户是可以带来实际利润的，哪些是无利可图的。

    对这两类客户进行更深入的审视，会发现他们之所以忠诚的原因是截然不同的。无利可图的忠诚客户往往由于以下一种原因才表现出忠诚：“捡便宜”。他们只接受极低的没有利润的定价或交易政策，或他们需要大量的服务，但不愿为此付出相应费用。

    而可带来实际利润的忠诚客户几乎总是受所提供产品或服务的差异化价值所驱动。因此，在Timothy看来，“忠诚度战略取得成功的关键是，透彻了解这些差异化价值，并将重点放在切实提升这些要素上。”

    同样势在必行的是，无利可图的忠诚客户也不可轻视，要积极地让所有客户和潜在客户知道这些价值才是公司所倡导并努力的事情，而且企业致力于在这些方面做到最好。这样，企业的最佳客户才能掌握必要的信息，这些信息清楚地表明了为何企业无论在顺境还是在逆境中，都配得上他们的忠诚度。

    2009年年底重汽对配件管理的一场重大变革，使得刚上任不久的李朋星就遇到了巨大的挑战，当时可以说是焦头烂额。半年时间过去了，改革的成效如何、下一步又将怎么推进？8月6日，中国重汽配件销售部在济南召开2010年下半年营销工作会议，就上述问题向与会人员进行通报。来自全国30多家配件销售中心的负责人参加了此次会议。

新订单流程带来巨大挑战

    2005年以来，中国重汽在零部件领域动作频频。从发动机、变速器到桥箱，零部件事业为重汽的发展提供了重大支撑，确保了“十一五”期间年平均增长50%的发展速度。

    然而，零部件事业的发展并不是一帆风顺。2009年底，中国重汽对配件工作做了重大调整，组建了新的中国重汽配件销售部，成为集团公司直属的二级单位。今年4月，延续多年的配件订单管理流程也由储备式变为订单式，这给重汽配件事业的发展带来巨大挑战。“今年上半年的一段时间内，我们滞留的订单和已经收货却没有发到配件销售点的配件的金额一度达到5500万元左右，这意味着我们占用了配件销售点5500万元的资金，这种工作延误影响到网点效益、发展和销售规模的完成。同时，这次调整无形中给副厂件提供进攻重汽配件传统市场的机会，部分与重汽合作多年的销售网点为了抢占市场，不得不用副厂件来满足需求。”中国重汽配件销售部副总经理魏峰表示。

    新的订单流程对重汽自身也是难题。“起初我们很难接受，这等于把主动权全交到生产部门去了。我们过去是‘水库式’的订单流程，配件先送到我们这里，接到销售网点的订单后，我们再着手取货、配货、发货。而现在我们成了总调度，在某种程度上没有主动权，很被动。现在我们是接到订单再去找生产企业，等着企业给我们发过来产品才能配货、理货。现在都没有仓库了，全是现场配货，这对我们是很大的挑战。举个例子，之前工人接到订单，直接到仓库按照条形码和名称即可查找到相应的部件进行配货；而现在生产部门生产出来的成品运送到配件部时全是混装在一起的，这就要求工人对部件有很好的认知辨别能力，可熟练工人急缺，时有发错货现象发生。”李朋星介绍。

改革势在必行

    新订单流程带来的巨大挑战，使得不论是中国重汽本身还是销售商都需要努力适应，但这种调整是中国重汽站在战略角度考虑的结果，也势在必行。

    “之前的仓储式管理供货模式对日后发展会带来种种不便，比如要完成公司总体目标，现有的仓库规模肯定不行，必须再增加一倍，还需增加叉车、货架、保管员等各种设备和人员。如果今后生产销售规模继续扩大，多大的仓库才能满足需求？如果还按以前的轨迹走下去，配件仓储就可能成为巨大的包袱，而且这种不断扩大厂房面积、增加人员设备的运作模式非常原始。几个月走下来，新模式确实简练，我们的供货、订单接收、反馈比以前有了很大提升，可以说基本上走出了最初尴尬、痛苦的阶段。今后，我们有信心让订单流程走得更加顺畅，在不断调整改进中提高合作伙伴的满意度。”李朋星告诉《商用汽车新闻》记者。

基本走出困境

    经过几个月的磨合与适应，零部件制造厂、重汽以及配件销售商已经基本对新的订单流程有所熟悉和接受。

    “这段时间，我们先是调整了物流部门领导，加强了物流部的管理；其次，加大了物流部门联产记酬责任制考核，物流部现在是按照订单出库合计数来拿工资；第三，调整了物流部实际管理和工作流程，原来是入转给存、存转给出，我们考虑‘存’这个环节是多余的，所以去除了这个流程；最后，我们对网上的12006个品种的配件进行了一次彻底清查。”魏峰告诉《商用汽车新闻》记者。

    “配件销售部下半年的工作有所调整，我们的短期促销政策也将顺势而变。配件销售部将根据自己的能力、各市场动态变化、配件产品结构的变化，顺势调整促销政策；同时，我们也会有一些激励行为，根据业绩增长的速度和水平给予不同激励，这些激励是点对点、面对面的，不会是‘大锅饭’、面向全体的。北京是中国重汽市场保有量最集中的地区，此外华东、河北、山东、河南、江苏、安徽、山西、内蒙古等地区的市场保有量也比较大，但配件销售却留有遗憾。我们的合作伙伴应该对目前的经营方式、理念、团队、市场判断进行重新策划。另外，中国重汽支持合作伙伴参与到配件销售部的管理，包括市场管理和内部管理。下半年要强制打假，打假就要打准、打狠，要捍卫权益和尊严。我们希望销售网点对此进行举报。”李朋星说。

    据了解，按照规划，为了配合做强做大配件的目标，中国重汽将在“十二五”期间围绕配件销售部建设大型物流集散中心。

    流程管理是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程是企业运作的基础，更是企业高效运营的关键，企业的大部分业务都需要流程来驱动，一个企业中不同的部门、不同的人员都是靠流程来进行协同运作，流程的流转过程也就是数据和信息的流转过程，流程通过顺序创造了价值。精益流程管理是基于流程的精益化管理方法，以实现企业运营为目标，以信息技术为平台，规范化的构建和持续性的完善组织层级式和端到端的业务流程，规范流程运作，最大化的减少运营错误，做到人规范化、事流程化、物清晰化、管理系统化，实现流程的精益运营。通过精益流程管理可以为企业降低成本、节约资金占用、降低经营风险、提高服务理应用于汽车4S店的配件管理可以提高配件管理的效益，提高配件供应水平，增强汽车4S店服务能力。

汽车4s店配件管理的意义和现状

    汽车4S店是指将汽车销售(sale)、汽车维修(service)、信息反馈(survey)和配件供应(sparcpart)这四大要素融为一体的特许经销模式，整车车销售和售后服务是其主要的服务项目。在汽车的整个获利过程中，整车销售、配件销售、维修的利润比例结构为2：l：4，而配件销售和汽车维修两个环节都离不开配件供应。配件能否及时供应直接关系着汽车4S店的服务质量、关系着顾客的满意度、体现4S店的服务能力。然而汽车维修、保养所需零配件和易消耗性材料种类繁多，形状规格不一，需求量又带有偶然性，这给零配件管理带来一定的难度。较低的库存水平可以降低库存成本，但较低的库存水平容易导致缺货，一旦缺货会造成生产中断及服务质量的下降，因此服务水平和库存量、库存成本之间存在着矛盾，在维持较低成本的同时保持合适的库存量和适度的缺货率是汽车4S店零配件管理的重要目标。事实上目前汽车4S店零配件的管理还比较粗放，还存在诸多需要改进之处，比如部分零配件的缺货和积压现象比较严重、库存占用资金偏高、零配件运输费用偏高、账物不符等，这些问题都需要重视。

精益流程管理下的汽车4s店零配件管理策略

    零配件的管理由7个环节组成，按先后顺序组成了一个工作流程，即发现需求——制作订单——订货——运输—一验货入库——仓库管理——出库。每一个环节都直接影响配件管理的效果，因此针对每一环节实施精益化管理，才能提高整个流程的运转绩效，精益流程下的零配件管理可以采取如下策略：

    1、做好零配件需求的预测

    汽车4S店的零配件需求具有时间、种类、数量上的不确定性，而且这种不确定性有时还非常大，因此做好预测才能保证订货的准确性，提高订单质量，降低库存水平和成本，提高经济效益，满足客户需求。预测有定性预测和定量预测两种，定量预测能得到一个比较确切的结果，因此在预测时首选定量预测。

    2、制定合适的库存控制策略

    因为配件种类和数量繁多、周转快慢不一、资金占用情况不同，因此采取有效的库存控制策略、实行分类管理是较可行的一种途径，在此利用ABC法对配件做分析，在分析的基础上再做进一步改进，将配件划分为4类。

    3、零配件运输优化

    汽车4S店零配件供应的核心是运输，运输与客户服务水平密切相关，运输费用又是物流成本的重要组成部分，运输成本在一般产品的价格中占10％～20％乃至更多，因此有效的运输活动对于服务水平的提高和成本的降低至关重要。汽车4S店的零配件一般就近从中心城市的配件仓库订购，零配件的数量、价值、形态(有的是液态，有的体积庞大)各异，因此在零配件的运输上不论是4S店自备车辆运输还是配件仓库备车运输都不可能是单车满载的，而且汽车4S店订货比较频繁，有的4S店每两个星期都要订货一次，有的4S店一周一次，除此之外经常还会有紧急订货，配件仓库在满足常规订货的同时还必须满足有时间要求的紧急订货，无疑将更使成本增大，因此不同品牌汽车4S店之间和同品牌汽车4S店之间可以在运输上实现联合，以降低运输成本。

    4、做好储位管理

    零配件在库房的存储过程决定了零配件质量的完好程度、仓库作业效率的高低、作业的准确性、库存盘点是否容易等。因此在零配件的存储过程中应做好储位的设置，储位设置能保证每一种配件都有固定的存储位置，以提高物品出入库的效率，储位的分配可按周转率的快慢来排列。将周转快的靠近出入口，周转慢的远离出入口；可按相关性和同一性原则来分配，经常被同时取走的物品放置在一起以缩短拣选时间；可按重量来划分储位，将重的物品保管在地面上或货架的下层，重量轻的物品保管在腰以上货架；可按物品特性来划分储位，将危险品放在一起，将易污染物品放在一起，将小件放在一起等；对汽车4S店零配件存储来说可以将库房划分为发动机配件区、底盘配件区、电器配件区、易耗品区、危险品区、配件收发货区等。其中危险品如空调制冷剂要相对独立存放，避免太阳直射，注意防止渗漏。

    5、及时盘点

    通过盘点，检查零配件有无过期、坏件及时处理，票据是否齐全，账物是否一致，仓库卫生和安全状况是否良好。

    6、做好零配件管理的评价和改进

    通过检查总库存成本、缺货率、订货次数、利润、客户投诉等指标来评价零配件管理绩效，不断提高管理水平。

     当客户初次购买以后，如果厂商能够保证在服务承诺期内，为客户提供及时的替换和维修服务，使得客户使用产品之功能不受影响，那么将会在顾客心目中树立诚实 ﹑可信﹑稳健的品牌形象。顾客的品牌忠诚度增加，再次购买的概率将增加。企业的信誉积累在很大程度上来源于售后服务。良好的售后服务可以提高企业品牌形象，其中维修服务是售后服务中重要的组成部分。在维修服务中， 确保维修备件的及时更换是解决的关键。 当产品售出以后，售出的产品都有一定的保修期，在保修期内之服务不收取服务费﹐相反过了保修期是要收取一定的服务费用的。但无论是保修期内还是保修期外的服务，公司整体的售后服务质量将真接影响客户的满意度。

     产品的备件管理可以在两方面得到应用，一是在工业设备中，企业为了保持生产的不间断进行，必须保持一定的生产设备的备件数量；其二是企业在售出产品后，为了实现售后服务承诺，必须维持备件以提供服务保证期内的服务。后者中的备件又称为售后服务备件。 在产品备件的售后服务中，经常会遇到如下的问题： 在产品保护期内备件供应不足造成前端客户的抱怨， 或者备品在超过保护期后，仍有大量库存，从而产生呆滞损失。期间所涉及到的考虑参数部分﹕包含周转RMA时间﹑备件产品特性﹑备件更新换代周期﹑备件替代料件持续性，以及各国对于产品售后服务的特定要求等参考指标。

PC的生产周期

      一个计算机产品同其它的电器产品一样，会经过三个时期： 新产品导入期﹑大批量生产期及停产，每一个阶段有着不同特性﹑排除﹑R&D的设计时间，在确定产品的配置后，则进入新产品导入期﹐这通常需要一个月左右的时间。在此期间，采购同供货商洽谈价格，确定首批货物的时间。 产品随后进入大批量生产期。现今的电子产品更新换代的速度非常快，消费性计算机产品通常的生命周期只有三个月。这是因为配合计算机的主要零件CPU，内存等的更新换代周期。商用性计算机的周期相对于消费性计算机长些，通常情况下在6个月至1年不等。

     1) 新产品导入期

     在新产品规格定义确认，工厂开始生产到产品在市场上市，第一位顾客买到产品这一时期，备件提供的首要目标是及时性。通常情况，品牌商要求在正货上架前，产品的备件需要在维修点的仓库已经准备好。 更为严格的品牌厂家会要求备件未准备好的情况下，会暂停新产品的销售。

     所以备件服务部门在此期间会同设计，工厂部门紧密合作，确定产品规格的同时，拆分整机至服务备件，确定备件的料号，提前下订单给供货商，并在正货出货前发货到前端各个维修中心。所以在此期间的要求是时间，合作。

     2)大批量生产期

     第一批产品从工厂运出时，工厂从接到订单，并进行大批量生产。产品的出货总数持续增加，不良品开始从市场返回，并逐渐进入退货高峰期。 在此期间对售后服务的要求是双向的备件流动顺畅，其一是新备件的供应，足够前端的维修需求，其二是维修替换下的不良品返还给供货商，做维修或换货。维修后或换成的合格品再次作为备件﹐用与前端维修。

     3)停产期间

     产品的生产周期结束，对于生产部门而言，一个产品的服务结束了，但对于服务部门而言，通常其服务周期仍有几年的时间。不同的国家鉴于对消费者负责的考虑， 对产品的售后服务期限有着不同的规定。比如中国的三包法明文规定，计算机类产品的主要料件的服务期限是两年，整机的服务期间为一年。而在澳洲的法律规定，计算机的服务期间为五年。

     所以服务部门在知悉产品即将停产时，特别是其中所包含的料件停产时，需要一次性买足未来服务期间所需要的料件。并充分考虑退货可使用料件，替代料件可能性， 料件的损坏率等因素。 最后一次购买 LTB (last time buy) 也是售后服务中的最大一次成本投入，物料呆滞的风险也比较高。所以此期间的物料控制需要有专业经验并充分的数据支持，才可以做出相对精准的采购数量，降低未来物料呆滞的风险。

     通常的情况下，客户期望在产品NPI后1—2周的时间，备件就已经出货到前端的维修中心。所以在新产品导入的时候，需要紧密联系R&D以及成品制造部门，了解产品BOM，规格，进度等变化，调整备品的采购及出货时间。在产品大批量生产期间，通常备件较容易获得， 除了料件的正常采购外， 在此期间主要侧重处理并尽量缩短备件退回供货商RMA & RTV的TAT，保证在料件保护期内，从供货商获得免费维修，更换或退款的权力，最大限度利用供货商提供的料件保护期，达到降低成本的目的。 在整机或料件停产时， 也是售后服务面临最大挑战的时候，在这一期间须考虑停产的料件是否有替代性，是否需要做最后一次采购(LTB)。

桌上计算机料件的分类

      计算机硬件业主要包括从材料﹑芯片﹑板卡﹑显示﹑存储到整机产品等各方面的的研发﹑生产和制造，对于桌上计算机整机，料件的分类主要分为机构料件和功能料件。

      机构料件主要以冲压料件，塑模料件为主。包括机箱，以及组成机箱所使用的挡板，IO 板等。材质以钢，塑料为主。此类料件的损坏的机率很小，即使有损坏的情况，多因为人为造成，并不在保修的范围之内。所以通常在备件数量的计算时，只在新产品导入时准备少量的库存。

      功能料件主要有以下主要料件： CPU，内存(Mem )，硬盘(HDD)，光驱(ODD)，主板(MB)，显卡(VID)，电源(SPS)，以及配件鼠标(Mouse)，键盘(KB)，连结线(Cable)等等。 产品损坏95%以上是由于功能料件的问题。每一种料件的损坏都有其规律和特性。基本在整机出货4—11个月后，不良率会进入快速提升的高峰期，随后不良率逐渐降低。

RTV & RMA 的条款

      整机的料件采购时，料件的供货商会提供一定期间的保修条款。不同的料件保修的时间，类型，以及返修周转时间定义不同。根据不同的交易条款，常见的部份如下：

      1)不良品返回供货商申请到RMA号码确认周期 (RMA Apply TAT)

      2)处理方式：退款，维修还是更换。 如果是退款，还要定义退款的金额定义是原始购买的价格，还是最后一次购买的价格，或者是当前市场价格。并需要定义货币的类型。

      3)运费承担者：在不良品返还的过程中，涉及到了四次的运费，实际上从终端客户到退回不良品，到客户收到良品，实际是有两次的RTV过程。通常业内的条款是买方负责退回时的运费，卖方负责返修品退回时的运费。

      4)结案时间：从不良品出货时间起算至收到退款或维修良品的时间。

      5)保修期：厂家提供的免费维修或退款的时间。经常以产品上标识之生产日期作为起算时间和判定依据。

      当然，条款还会根据具体的情况由双方协商确定，并有更详细的陈述，当生产商的采购量大并需求稳定时，会从料件供货商处获得更有利的优惠条款。

      以下是某客户跟不同的光驱厂家的条款，用以比较说明： (B.D.= 工作天 C.D.=日历天)

      由于RTV/RMA 是供货商所提供的免费服务，在此期间应尽量快速的周转不良品，使其变为良品，并及时运送至前端的客户处。通过更换不良品获得良品，可以减少备件的采购数量，减少采购成本的投入。并避免呆滞料的风险。在备件的备货过程中，RTV & RMA的处理速度，直接影响采购的数量及成本。是否可以在供货商所提供的保护期间，尽可能多的换货，退款，维修，可以减少新品的采购。对于处理 RTV/RMA的人员而言，需要有相应的专业知识，包括交易条款，物流，以及相应的基本工程知识。

      未发现故障的退回品(NTF： no trouble found or NPF： no problem found )

      在退回的不良品中，经过测试，会有一部分被称作为不良品的料件，其实际上是良品。当这一部分的比例过高时，说明面对客户的维修工程师的技术或测试环境有需改善的空间。异常的超高比例同样会严重影响到备件的成本，使本应该作为良品使用的料件，被当做不良品退回。所以，在确认交易的方式或在报价的时候，双方应就NTF的比例做出定义。

      由于客户原因造成的不良品(CID： customer induced damage)，在保修的条款中，会明确规定由于客户原因造成的不良品，不在保修的范围之内。 比如摔伤，划痕，丢失，水浸，不良操作等。 CID的状况在实例中常会有争执，这是由于双方所处立场不同，并涉及到工程指针定义。 如果双方都确认CID后，最终的费用需由消费者承担。

料件的替代性

      随着IT产品设计，生产的供应链日趋完善， PC和计算机配件产品的生命周期很短，一种主流产品问世后，通常在一年时间内就会被速度更高、性能更完善、外观设计更精美的产品替代，产品价格也相应会下跌。功能性的料件可以分为两大类，第一种是产品有持续性，通常一个旧的料件生命周期结束后，会有功能更高，性能更好的产品所替代。并且替代品出现兼容性问题的可能性并不高。 此类产品有： 硬盘 (HDD)，光驱 (ODD)，内存 (Mem)。

      另一种类型的产品，每一个产品都有着特殊性，无论是配置。形状。接口等很难用其它的产品所替代。这类产品主要包括：CPU，主板(MB)，显卡(VIG)。

备件的需求数量管控

      无论是外购还是自制的备品，都应该考虑到此备品是处于哪一个生产周期。并按照不同的时期来进行计算和规划：

      以下是在不同月份中，备件纯粹净需求数量：（未考虑RTV/RMA，NTF，等因素）

  首次备件出货

　S1 = 前两个月的预测出货量 ＊ AFR＊保护期(月）

　第三个月的备品需求量

　S3= 前三个月的出货量＊AFR ＊保护期(月)–S1

　第四个月的备品需求量

　S4= 前四个月的出货量＊AFR ＊保护期(月)–S1-S2

　第(X-1)个月的备品需求量

　S(X-1)= 前(X-1)个月的出货量＊AFR ＊保护期(月)–S1-S2-…S(X-2)

　第X个月的备品需求量

　SX=前X个月的出货量＊AFR ＊保护期(月)–S1-S2-…S(X-2)-S(X-1)

生产结束(EOL)前一个月的最后一次购买量(LTB)

　LTB =所有出货量＊AFR ＊(保护期月+额外保护期需求月)-所有备品出货量

      排除特定的料件质量问题或涉及设计不良等特殊原因， 在通常情况下产品以及各个料件的不良率有其规律，由于涉及到客户商业资料不能详细列举，售后服务的备件管理是一个环行供应链管理，从新品采购，RMA退回，RTV至供货商，重新使用返修品等。每一个环节的紧密配合才可以达到成本与服务效果的双赢。

配件管理的现状与难点

　　随着家电市场竞争的加剧，为满足不同消费群体的个性化需求，多品种、少批量成为家电产品的主要特征。企业每年要推出数十甚至数百个产品型号，这就要求企业要有大量的维修配件储备。找到控制配件库存水平和保障客户服务及时性的最佳平衡点，往往是配件管理中的难点。

　　此外，企业不仅要为当前销售的产品提供售后服务和配件支持，还要为已淘汰的产品提供长达数年的配件保障。早期产品的技术资料可能会随着产品更新换代而逐渐流失，再加上有些产品在设计时就没有考虑到售后服务的要求，例如，最小的替换配件没有说明、配件的物料清单没有定义等，都会给早期产品的配件管理带来困难。

　　每个消费者都喜欢对比购买产品，谁的产品售后服务更好、更及时，他们就会选择谁的产品。保证产品的维修，配件及时、准确的供应必不可少。售后服务环节物流运作的绩效管理又是检验配件管理能力的重要指标之一。要保证配件管理，如库存管理、服务订单管理、配件配送管理、运输管理和反向物流(包括退货管理、产品召回等)功能的有序进行，需要制定许多详细的流程、文档和操作规范，并能够及时发现其中问题，主动寻找方法不断改进，需要一个优秀的管理团队来执行，这也是配件管理的关键因素。

　　配件管理的复杂性需要诸多方法来解决，如大量的配件申请需求、发货物流信息的处理等，信息技术是解决以上问题最重要的武器。如何建设一个有效的配件管理系统，结合企业的应用平台，完整地反映客户服务情况并不容易。此外，如何将配件储备保持在合理范围内，在保证售后服务标准承诺的前提下，降低储存成本，有效地找出节约成本和增加利润的妙方，一直是售后配件管理的重要问题。

　　家电企业售后服务的管理模式各有不同，进行配件管理时，都会遇到一些棘手的问题，这可能影响企业售后服务体系正常运转，进而影响企业的整体利益。

配件管理一体化改革实例

　　某家电企业目前拥有1500多万名用户，并且以每年超过200万名的速度递增，用户遍布大江南北，产品出口到几十个国家和地区，产品有几十个系列、几百个型号，零配件超过上万种。面对情况各异、数量庞大的服务群体，配件的库存和物流管理难度可想而知。

　　2002年夏季的一天，浙江台州某用户向当地服务维修站反映冰箱出现故障，服务站马上派人上门检修，确认需更换某配件。维修工回到维修站后便向管理员申请配件，但维修站没有该配件，于是维修站第二天向杭州中心发传真提出申请。杭州中心收到申请后，立即将申请的配件打包、发送，维修站收到配件时，已是用户报修后的第四天。当维修工拿着配件来到用户家中，却发现配件与用户的产品型号有差异，无法使用。维修站又马上打电话向杭州中心反映情况，但经核实，配件发送无误，仔细查找原因发现，维修站配件管理员在申请配件时少写了一个字母。当维修站再次向杭州中心提出申请，杭州中心收到申请后却发现没有该配件，便向公司总部发邮件，公司接收员收到申请并与其他中心联系后，呈报部门领导批准，领导审批后转交配件保管员登记做账，再转交发送组登记、申领、打包、发送……等杭州中心收到该配件时，已是用户报修后的第12天。此时意外再次出现，当杭州中心配件管理员验货时发现配件在运输途中已经损坏，不得不再次向总部加急申领，因配件管理流程的繁琐，配件再次发送到杭州中心并将用户的冰箱故障修好，已是用户报修后的第23天!

　　这家企业由此发现，传统的配件库存管理和发送方式周期长，中间环节繁琐，信息传递易出现错误，这已影响到服务体系的运作效率，损害了企业售后服务的整体形象，因此，变革势在必行。

    但也不能为科学而科学，本质上是以尽可能少的备件费用花费及时保障维修或零部件更换的需要。这里牵涉到四个问题： 

    1、需要什么备件：不需要而储备是一种浪费，储备不是最合适的备件是一种浪费，发现有不需要或不合适的备件而不作为还是一种浪费。所以，在确定需要什么备件时，要从这三方面去进行分析。

    2、需要多少备件：影响因素有：生产量、维修方式、设备技术状态、备件获得的难易程度、备件使用寿命、备件质量等，当然，一个重要但却不是因素的因素：企业的管理水平。

    3、怎样获得备件：三种获得方式：采购、自制、修复。三个评价因素：谁有能力提供？选择谁提供？谁来决定？三个指标：质量、价格、服务。

    4、怎样管理备件：备件供货商、采购程序、质量控制、库存管理、使用跟踪、管理过程及其过程顺序等。

维修方式与备件管理

    不同的设备维修模式对备件储备的依赖程序是不同的，随着人们对设备运行状态重要性认识的加深，对设备维修模式的观念也在不断地变化及更新，而对处于设备运行与维修二者间的必不可少的备件而言，其在企业中的地位也将随之发生变化。

   1、事后维修制度中的备件管理储备特点

    由于不能预测设备故障的时间、部位及所需更换备件的情况，备件必须早储备且品种、规格型号以及数量要尽可能地按原设备所配置的要求储备，以备随时更换。

    这种备件储备形式虽十分必要，但必然导致企业内设备维修备件库存的品种、规格型号以及数量大大增加，备件储备的周期过长，占用流动资金过多。

    事后维修是最早的一种维修模式，由于即使在科技发达国家的管理较先进的企业内，也很难把一切设备事故都纳入预料之中，因此，设备事后维修现象仍然存在。

    2、预防维修制度中的备件管理储备特点

    由于设备故障部位、所需更换的备件及设备维修时间已预定――备件的品种、规格型号以及需求数量相对比较精确，不会导致备件的过剩及积压，且备件的订购及储备周期也已确定，因此备件在工厂内的储存时间不会太久。

    此种备件储备方式，备件不会过多积压，企业的备件投入及流动资金占用比例不会太高，这是一个较有利的条件。

    但预防维修模式主要目的是为防止设备（包括备件）的恶化，从而对设备及备件进行提前维修及更换，一般所更换的备件其使用寿命并非终止，一定程度上存在着设备过剩维修及备件过度更换的倾向，因此备件的直接成本较高。

    3、预知维修制度中的备件管理储备特点

    预知维修不仅能够有效地保持设备的良好技术状态，还可避免预防维修中的设备维修和备件更换的盲目性和扭转事后维修中的被动局面，最大限度地提高维修的技术经济效果和充分发挥备件的使用寿命。

    预知维修的特点决定了备件配品在预知维修模式中处于主动的地位，基本可以做到备件的订购、品种规格的储备及储备时间都具有很强的针对性，而且能使备件真正地做到物尽其用，充分发挥备件的使用寿命，备件的更换及储备量最大限度地减少，这对企业无疑是一件好事。

    但是也必须指出，预知维修的投入成本和技术含量易高，将大大超过事后维修及一般预防维修模式，甚至会超过备件自身的价值，但对预知维修的作用评估主要体现在企业的综合经济效益上。

备件消耗的主要影响因素：产量与设备技术状态

    产量对备件消耗的影响

    一般产量大，备件消耗量会大，统计某一时间段内产量与备件消耗量，以时间为横坐标，单位产量备件消耗平均值为纵坐标，可得到单位产量备件消耗移动平均线，此平均线反映了备件消耗量的产量因素作用，具有明显的线性发展趋势，进一步的经验分析表明，年消耗量大的备件，数据随机波动小；年消耗量小的备件，数据随机波动大。 

备件的使用状态跟踪和使用寿命的全过程控制

    不论是通用件、专用件还是各种非标件，都应对使用状态进行跟踪和技术分析，特别是对使用的全过程进行控制。但这一工作目前并没有得到企业的重视，或者说绝大多数企业不具备条件开展这一工作。

    对重要的、关键的或价值大的备件进行全过程管理，将会提高备件的使用寿命。这需要备件制造商和用户共同对备件的设计、制造、应用技术和失效分析、信息反馈、质量和管理进行全过程技术监控，既有条件的开展状态监测和故障诊断，以降低消耗和延长备件的使用寿命。 

备件的采购方式：从计划订货到零库存管理

    1、需方（用户）在实施备件无库存管理前，首先应对备件的全部技术含量、消耗实绩等情况作全面的分析。根据备件对生产的影响程度、备件市场采购状态、备件消耗资金对企业的影响等等，分门别类地排队分析，随后提出可实施无库存的具体目录。可实施无库存管理的备件要求一般为：

• 寻求一个较长期的合作伙伴（制造厂、中间代理商），合同期为3—5年；
• 要求按定单准时送货到最终用户（如车间、工段、作业区）；
• 要求有紧急应变能力，紧急事故24小时送货，重要信息2小时内有应变信息及反应；
• 备件供应要做到供应、服务有技术一贯制到底；
• 有利于降低备件库存，逐步做到备件库存为零；
• 供货方能协助用户降低生产成本；
• 合同指标每年接受用户考核检查一次。

    2、供方须保证生产，及时送货到现场、建库、送货是备件无库存管理的必要条件，凡已实施备件无库存管理的制造商（或中间代理商）都必须按用户的要求建立相应的库房，并储备一定数量的备件。另外在供货服务中心实行24小时的全方位服务。

    3、在备件无库存管理中，制造商须参与用户的备件管理工作。对用户备件的安装部位、使用周期、年耗量，以及检修、定修、年修的备件需要量都应十分清楚。这些预期信息的掌握，对供方来讲，不但可以保证用户的要求，且对本身库存结构、资金投入都将起到很大的作用，并取得较好的经济效益。

    4、供需双方以协议形式代替以往常规的合同形式，采用一次定价、用后结算的方法。并对供货商进行考核：（1）按期交货率；（2）交货准确率；（3）项目的效益情况；（4）采购量是否有所下降；（5）培训是否按计划进行；（6）备件的质量情况等。

      客户资产是企业视角的价值。客户资产包括三个关键的要素：价值资产、品牌资产和关系资产。随着市场营销观念的深入影响，以及企业对于企业品牌和产品品牌的广告价值认知，企业对于品牌资产的认识有了一定的深度。企业对于客户资产构成中的其他两个要素，价值资产和关系资产，却知之甚少。如果把品牌比做客户对于企业的主观评价的话，价值资产相当于客户对于公司提供的产品和服务的客观评价，而关系资产则是企业与客户的情感亲密程度。

持续创新造就企业持久成长力

      企业如果单纯依靠降低成本和流程再造，是无法得到持续发展的。企业唯有创新才可发展。无论创新来自哪些方面，无论企业是推进技术创新还是商业模式创新，唯一有效衡量企业创新成果的外在指标就是企业经营业绩的持续成长。企业的创新衡量的有效指标是客户的认可。

客户资产运营关注企业的有机增长

      企业所有的增长都来自于未来客户的贡献。从外在指标上看，是企业销售收入、盈利水平与市场份额的增长。而从内在指标上看，往往有两种情况，一种增长来自客户的自然增长，另一种是客户的有机增长。在产品的导入期和快速成长期，以及市场化程度较低的发展初期，自然增长是主要的增长推动力。而在产品的成长后期和成熟期，增长应主要来自客户的有机增长。

      这种有机增长往往客户结构的优化以及成长性客户的贡献提升来创造业绩增长，并在企业内部表现出以下这样一些特征：持续投资于现有客户需要的新产品开发，大力改进针对核心客户的服务体系，按客户分级优先次序来配置企业服务营销资源，按客户分类培育客户关系，准确识别并持续维系核心客户的忠诚，建立加速高价值客户获取的整合营销能力。这些能力的提升，促进企业的有机能力增长。

客户价值的解读

      客户价值是从企业的视角来看待客户的贡献，通常包括客户的显性价值、潜在价值和成长价值。客户资产运营关注的是由这些要素构成的客户生命周期价值。

      企业经常在误读客户价值。企业往往认为当前支付能力强，净资产高的客户就是企业高价值客户。这样的理解常常会将企业的营销引入短视的促销，而非客户导向的价值营销。

      金融服务业通常将这类客户定义为高净值客户。高净值客户的定义意味着这些客户虽然具有较强的潜在支付能力，但并不意味着这些客户对企业的价值大。企业如果无法提供满足客户需求的产品和服务，这些客户对企业可能意味着是更高的成本，甚至是灾难。

全面认识客户是客户资产管理的基本点

      企业提高服务营销绩效，优化服务营销成本，最有效的方法就是合理运用正确的营销战略与战术方法，而这取决于客户管理的三个基本点：真实全面的客户理解、正确系统的客户策略、适合有效的营销战术。其中，真实全面的客户理解，是卓越客户管理的根本点。客户导向的企业所有运作都以对客户的认识和理解为出发点。

      迪铭客户管理研究院的研究表明，企业对客户认知的普遍缺失是严重制约企业制定正确的客户管理策略的根源。

      有些企业一方面意识到客户是资产，是企业生存与发展之本；另一方面却不知投资于客户的持续研究，严重缺乏对客户的认知，缺乏长远而系统化的客户规划。

客户资产运营的核心策略是防御

      一个国家的军队首要的任务是国防，即保卫疆土，客户导向的企业营销首要的任务是客户维系。

      一个企业的客户管理是否成熟，关键是看企业如何吸引并留住高价值客户。而留住客户有两项关键的任务：第一，持续提供优质的服务质量；第二，提供更多适合客户需求的产品与服务从而形成更有机的客户产品组合。

      以零售银行为例，通常每年的客户流失率在10%以上，因此留住客户是美国零售银行发展的关键策略之一。零售银行的客户研究显示，60%以上的客户离开的主要原因是因为服务质量不能满足客户期望，同时客户拥有产品数量越多，对银行依赖越大，流失的可能性也越小。对于银行来说，拥有多产品组合的高价值客户流失的可能性要比一般客户小得多，这也是为什么高价值关系客户对银行贡献高的重要原因。

正确认识客户的自然迁移

      如果企业不能有效的服务和管理客户，客户会不断的变化和自然迁移。客户的自然迁移通常会经历下面这四个阶段。

      第一阶段是蜜月期。一般来说，最初加入企业的客户愿意支付相对高的价格，并保持着对企业的服务期望，这个阶段的企业通常能够获得相对合理的销售盈利。

      第二阶段是观察期。随着企业的不断学习和进步，企业往往能够通过技术进步和规模经济来降低客户的服务成本，从而创造更高额的利润。比如金融行业的电子化过程大大降低了服务成本。这时企业获取了高额盈利，但同时客户的服务水平却没有得到真正的提升。而客户在这个阶段随着对于企业的了解和对产品的熟悉，开始对服务有了更多的要求，由于企业的变化更多在效率上，这产生了潜在客户服务感知价值差异与潜在的客户不满。表面看起来企业的日子很好，客户也相对忠诚，但这给了竞争对手进入的时机。

      第三阶段是竞争期。随着市场的竞争，客户面临越来越多低价格竞争者的吸引，在客户不能感知到产品价值差异的时候，非常容易被低价格吸引走。这个时期是以价格作为唯一差异的竞争时期。就像这两年的证券经纪业务市场面临的情况那样，证券投资者没有从证券经纪类券商的服务中感知到通道服务之外的专业服务，就开始质疑服务的价值，开始在其他券商以低价吸引客户的策略中被吸引，或是向目前选择服务的券商提出降低佣金的要求，其根本都是企业的服务水平滞后，没能提供满足客户成长需要的专业服务。客户有时也会要求企业来降低价格，由于企业的服务水平限制，企业往往没有其他手段来应对客户的要求，在与客户的对话与博弈中处于劣势。客户流失不可避免。

      第四阶段是成熟期。随着竞争不断加剧，企业开始意识到流失客户问题的严重性，尤其是那些高价值客户的流失会深深刺痛这些曾经麻木的企业管理者。为了应对价值客户的流失问题，企业开始提供各项增值服务，以增加客户的服务价值感知，从而增加了服务的投入和服务成本。这时企业需要定期分析客户的状态，并且在服务与营销上进行适合的投入，以正确引导和有效影响客户状态的迁移过程。

      这时企业才开始进行客户资产管理的价格营销环节。

客户资产运营推运优质的客户服务业务化

      优质的客户服务并不意味着要卑躬屈膝地去迎合客户，而是要将客户眼中的价值标准附加在企业的产品与服务之上。我们看到许多中国企业的客户服务仍停留在表面化的服务口号，多只提供基于产品售后的防御型服务，往往客户服务部门是以成本中心的模式在运营，其结果造成企业的客户服务职能在过于关注短期销售结果的销售文化中被不断边缘化。

      迪铭客户管理研究院对多个行业领先企业的持续研究表明，客户服务不仅可以成为利润中心，更是企业核心客户竞争力的根本。在市场竞争的情况下，客户是因为企业能够持续提供满足客户需要的产品和服务，才选择与企业在一起的。

      企业对客户的管理首先要从优质服务做起。对于核心高价值客户，企业需要合理应用主动服务持续加强客户互动、改进客户关系、提升客户体验，并且应用学习型服务持续理解和认知客户需求，同时让客户更多的参与到企业的产品设计与服务改进中来。

客户信息在客户资产运营中的重要作用

      客户信息有两种基本的属性：数据属性与客户属性。数据属性是客户信息的表象属性，通常以数据描述的方式来反映客户的状态，通常以正确率、完备率、有效率等静态指标来衡量。客户属性是客户信息的本质属性，反映了客户的行为、特征与变化过程。

      大多数中国企业不能全面理解客户信息的本质属性，这也是企业很少进行全面系统的客户信息规划的原因。一些企业虽然在日常经营过程中积累和沉淀了大量客户信息，但信息的数据质量远远不能支撑客户服务与营销深入应用，更谈不上从这些支离破碎的信息中应用分析技术得出有价值的客户认识，并用以指导企业面向客户的营销策略设计了。

      客户信息中更为重要的是信息所展示的客户属性。客户属性是进行客户分级和客户分类的关键基础，也需要企业需要通过持续的客户互动与客户研究来不断丰富和积累对客户认知。有些企业是基于数据属性在进行客户的分级分类，使得基于客户的营销在这些企业中变成了基于数据的营销，从而大量应用错误的进攻型营销，造成对客户的打扰和持续的伤害，这种做法实质上是在破坏客户资产，这种营销做法从本质上偏离了数据库营销的理念。

客户结构决定企业结构

      最近这几年，企业围绕如何建立以客户为中心的组织进行了非常多的探讨，企业的管理者在经常借鉴国际企业的成功经验来看待中国企业的组织结构优化过程。8月中旬作者在上海与一家专注于企业精益管理的咨询集团董事长交流时，在讨论到企业应该如何建立以客户为中心的组织时，一个共同的认识就是“客户结构决定企业结构”。企业的组织结构和运作机制不仅要能够满足客户的服务需求，同时也就能够随着客户的需求来变化，问题是该如何设计、变化和调整企业的组织结构。不能今天跟着客户的这个需求变，明天跟着客户的那个需求变，这样变来变去的话，企业的组织结构也就要散架了。

     国内一些行业的企业管理者经常认为行业内的企业都差不多，提供相似的产品与服务，面向相似的客户群体，企业的组织运作也差不多。

     他们都没有从客户结构的层面来看待企业的组织和运作，而事实上客户结构与企业结构是相互影响的。招商银行就是因为吸引和拥有了相对其他零售银行更年轻的群体，才在服务和营销上更加的积极和活跃。当然，也可以认为正是因为招商银行的这种客户定位和业务变革，才让招商银行相比其他零售银行对这些年轻富裕客户拥有更强的吸引力。

     正确的方法是企业需要根据目标客户的结构来决定企业组织结构的设计，根据未来目标客户的结构性需要来调整企业组织结构和职能的变化方向。客户的结构性需求决定了企业组织的服务功能与营销功能，企业再围绕这些面向客户的服务与营销功能来构建企业内部的研发职能、支持性职能与控制性职能。

客户价值营销成功的关键在于整合与对话

      企业营销的外在目标是创造可持续赢利的销售业绩增长。传统的大众营销常常采用的短期导向的促销方法已经被证明是效用递减和日渐过时的营销方法，以客户价值和客户互动为导向的整合数据库营销已经逐渐成为营销发展的主流。整合数据库营销的本质是在企业和核心客户之间建立起互动和双赢的对话。

     随着客户行为的多样化与渠道偏好的个性化，企业对于客户接触点的整合管理变得越来越重要。以金融服务行业为例，企业不仅需要对现场营业网点、客户经理、远程客户中心、互联网、直邮、电子邮件、无线应用服务等多样化客户接触营销工具进行整合，更为重要的是需要在企业内部建立起一个以客户为中心的整体营销链与客户导向的服务文化。

     保持持续的客户互动与对话是提升客户关系价值的重要方式。国内许多企业在实体渠道和电子渠道的建设上投资巨大，但这些建成的渠道往往是基于产品和渠道的进攻型营销，辅以产品导向的被动型服务，并不太关注客户的因素，从而无法形成客户为中心的互动渠道与营销沟通。这也是为什么有些企业在渠道建设上投入了巨资，但客户关系感知并没有与得到明显的同步提升。如果客户互动不足，会造成渠道多样化的同时反而造成客户对企业的依赖性下降，这从一定程度上降低了客户的流失壁垒。

客户俱乐部运营的本质是核心客户资产运营

      源于航空服务业发展起来的客户俱乐部已经逐渐被越来越多的企业所接受，用于提升核心客户管理的服务水平和长期价值的有效营销工具，客户俱乐部在营销发达的国家已经大行其道。客户俱乐部是面向核心客户的忠诚管理，其目的是面向高价值客户和高潜在价值的客户提供更为专业化和个性化的服务，从而创造核心客户资产的持续价值提升。

      英国航空公司的研究发现，从欧洲至北美航线的客户收入结构非常不对称，大部分收入来源于经常频繁飞来飞去的回头客，而美国航空公司的客户俱乐部对于经常往返欧美的高价值客户带来了非常积极的影响力。正是为了吸引和回馈那些经常跨国飞行的高端客户，才催生了英国航空客户俱乐部的诞生。

     客户俱乐部的规划与运营涉及到非常多的客户管理内容，而非简单的品牌与形式上的运作。国内的一些企业在规划客户俱乐部时，常常在没有研究核心客户需求的情况，就急于上马客户俱乐部的项目，往往注重形式胜于实质，甚至有时连最基本的客户运营环节都没有搞清楚就仓促运作，其结果必然导致客户俱乐部后期的持续投入失效而迟迟不见回报。

      不能正确认识客户俱乐部的本质与运作特征，这一点是国内鲜见客户俱乐部的成功实践的重要原因。

客户的选择权引领服务营销变革

     客户的选择权一直驱动着服务营销的竞争格局与企业变革，只有那些具备远见的营销管理者才真正意识到客户为中心意味着什么，也正是这些有远见的管理者在企业内部持续推动着以客户为中心的变革和成长。

      对于那些拥有数以百万计的客户群体的企业决策者来说，客户为中心的第一要务就是建立科学合理的客户分级分类管理体系，同时，在分级分类的基础上更合理的配置资源于核心客户管理，然后再基于对客户的持续研究和互动对话来策划和提供满足客户需求的产品与服务。

客户资产管理是面向未来的管理

      客户资产管理是面向未来的客户管理，而不是面向过去的管理。企业在客户管理上经常陷入面向过去来管理未来的误区，这些企业一个典型的表现就是只投资于客户满意度调查，而不知道要进行系统而深入的客户行为研究。他们也不知道，客户满意度调查只是站在现在看过去的思维，其结果也只是让企业看到那些过去已经发生的企业还不知道的事实。

      客户管理能力的提升应当从外部客户的研究来推动，并且从企业内部的服务营销能力建设开始，只是大多数的企业管理者并没有从根本上认识到这一点。企业往往是由于内部服务营销能力的不足导致面向企业外部客户的服务与营销不能达到预期的效果。

　　网上有一个流传颇广的关于客户支持的故事，据说是真事：

　　顾客：“喂，是技术服务部吗?”

　　技术员：“是的。我能为您做点什么?”

　　顾客：“我计算机上的茶杯架坏了。这台计算机还没出保修期呢，请问我如何到您那里修一下?”

　　技术员：“对不起，您刚才说是要修茶杯架吗?”

　　顾客：“不错。它原来就安装在计算机的前部。”

　　技术员：“实在对不起。如果我让您觉得糊涂的话，那是因为我自己确实糊涂了。那个茶杯架是不是您在交易会上得到的赠品?上面是否有商标?您是怎么得到的?”

　　顾客：“我不知道有什么赠品。那是计算机本身带的，上面只有一个‘4X’字样。”

　　……

　　假如你是这位技术员，你会怎么做？大声嘲笑这位顾客什么都不懂？愤怒地挂掉电话？或者不耐烦地教训对方那不是什么茶杯架而是光盘驱动器？

　　之所以想到这些，是因为近日遇到的一件内部客户支持的事让我有所感触。公司装备中心曾开发过一种硬件调试用的电脑插卡，仅供研发内部调试、测试、加载BIOS使用，一般研发人员在使用该卡过程中遇到技术问题都会找装备中心员工提供支持。以下是这件事的大致过程：

　　第一次技术支持——某产品线一位新员工来电，说他要升级单板BIOS，听人说可以找装备人员支持，想请人去帮他调试。了解情况之后，负责支持的员工发现该新员工对插卡一无所知，不了解工作原理、不知道要安装工具软件、甚至不知道还要先报内部计划申请一块硬件插卡。于是告知对方要先申请整套软硬件工具，然后才能用。

　　第二次技术支持——同是该产品线，另一员工来电，说他安装了插卡后怎么也用不起来，工具软件启动总报初始化失败。电话了解后发现，该员工插卡和工具软件安装正确，但没有按照要求安装插卡驱动程序。于是告知对方要先安装驱动程序。

　　第三次——该产品线又一员工来电，说刚申请的两套插卡，软硬件都安装好了，还是用不了，插卡都是坏的，要求尽快派人现场支持。也许是因为有了前两次的“经验”，支持员工只是在电话中做了指导，并没有前往现场。

　　很快一个月过去了。一次装备中心QA客户拜访，产品线将这次客户支持作为问题提了出来，认为支持人员不能解决问题，没有提供现场支援，导致工具迟迟不能应用。

　　支持人员这才又重视起来，立即赶到现场检查，很快找到两个插卡环境都不能用的原因，有两个：

1. 要调试的单板上有两个插座，其中只有一个是设计与工具插卡配套的，而使用者将工具插卡电缆插在了另一个错误的插座上；
2. 在正确的插座上也做过尝试，但用来尝试的文件碰巧是一个内容为空的假文件，工具软件不会对这样的文件真的加载，只会给出提示。不巧提示信息被使用者忽略了；

　　至此，出现了与开始那个故事类似的局面：

　　客户不满意——我用了你的产品，但你没有解决我使用中遇到的问题！支持工程师也很冤枉——这种问题能算问题吗？明明是使用不当！那么究竟孰是孰非？

　　先抛开是非不论，想想公司质量方针最后一句：“时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由”！

　　对服务提供者来说，不论是外部客户还是内部客户，客户求助当然要提供支持。有问题就有机会，关键是如何抓住机会。就上述案例而言，若只是随叫随到，每次处理掉用户当前问题，也是一种解决办法，但显然并不是最有效的解决办法。如何做得更好？至少以下几方面可以考虑：

1. 及时察觉到客户的培训需求，主动提供培训服务；
2. 对客户问题要按要求坚持记录、跟踪，确保问题闭环；
3. 产品以用户为中心的特性设计考虑不足，在易用、容错、防呆方面还有改进余地。

　　好了，希望不会接到电话询问“计算机茶杯架”的问题，但如果恰恰哪位支持人员接到了这个电话——该知道如何回答了吧？

　　我订购联通秘书的服务已经一年了吧，我当时订购联通秘书服务主要是使用它们的10109678拨打电话全省0.25元一分钟，无漫游。11月4日还好用，11月5日早上使用就提示我没有订购此项服务，因为在青岛出差，导致我增加了一些额外的话费，因为我是烟台的手机，在青岛拨打电话0.6元，接听0.4元。

　　回烟台后我便拨打10010进行投诉，但是三天后给我的电话却是因为联通系统的问题，我现在已经没法使用此功能了，而且我也没有任何损失，并且声称一直没有收我此项服务的费用，我问她上级领导的电话可以告诉我吗，她坚定的说我们就是受理客诉的，我没有上级领导的电话，我拨打了多次，才告诉了我山东省联通的监督电话，结果也没有解决问题，第二次拨打联通山东省监督电话时，才不得已给我提供了联通集团客诉受理电话。

　　向集团客诉受理中心反映完情况后，我又一次拨打了烟台联通客服10010的电话，询问她集团客诉受理中心的电话，她还是支支吾吾，扯东扯西就是不肯告诉我联通集团客诉受理中心的电话，最后被我逼的没办法了才告诉了我：10015。

案例分析

　　其实这是一次很典型的客诉处理案例，处理的好能够让我更好的信赖联通，更好的使用联通的服务，毕竟我还是联通公司的VIP客户。

      联通公司在开发新客户、维系老客户上也是没少下功夫，也进行了很多的投入，包括：每年我过生日时都能接到联通的祝福电话，并且还能够得到一个小蛋糕；同时联通公司为了更好的服务VIP客户，还提供了绿色通道等一些列活动。

　　但面对客户的投诉时，我感觉他们的处理速度非常缓慢，而且客服人员面对自己解决不了的问题，除了我会记录下来及时给你跟进，就没有任何作为了，你向她索要上级领导的电话她也无动于衷，每次给的答复都一样：不知道、不清楚。

　　顾客购买你的产品，体验的是一个系列愉悦的过程，即使你的产品非常的完美，价格非常的低，你在产品推广上下了很多的功夫，但客诉也是售后的一个方面，当售后做的很差劲的时候，会让我们前期的努力、前期巨大的投入付之东流。

　　客诉的处理从一个企业管理者专业的角度来讲，我认为是一个系统性的工程：

　　首先在组织架构上与人员权限上一定要清晰、明确，当普通的客服人员解决不了客户投诉时，要第一时间将问题转至经理处，由客服经理在他的权限内进行解决；当客服经理解决不了的时候，客服经理就要呈报上一级领导或最高领导一起来协商解决客户的问题，而不是私自截留问题，对客户的投诉无动于衷；同时每个层级要设定一定的权限，如基层人员的赔偿权限在20元之内，客服经理的赔偿权限在100元之内，使她们能够快速的处理消费者的客诉，提升消费者满意度。

　　其次：客诉的处理培训不到位，以我这5天同烟台10010沟通的经历来看，他们的客诉处理非常的不专业，除了记录你所反映的问题，就是帮你跟进，当她们自己解决不了这个问题时，她们既不告诉你客服经理的电话，也不告诉你上一级投诉中心的电话。她们的做法就是在躲避问题，而非真正站在消费者的立场上帮助消费者彻底解决问题，但就是她们这种低级的做法，导致联通公司许多优秀的客户在气愤中不断的离去，是她们的客服人员亲手把自己优质的客户送到了竞品的怀抱，我还清晰的记得有一位领导者说过一句话：“这么差劲的员工，我们应该让她去竞争对手处工作”。

　　第三点，也是最重要的一点，处理客诉一定要快速，而不是五天了还没有拿出任何解决方案，告诉你的答案就是：系统原因使你这项功能不能使用了，而且你也没有任何损失；我产生了额外的话费，这叫没有任何损失，我使用了一年的服务你说给我停止就停止了，提前也没有任何通知。

      第四点：联通公司应该将山东省监督电话、集团投诉中心受理电话张贴在营业厅显著位置，让消费者能够第一时间将自己的问题、自己的感受反映至最高解决机构，使基层的受理单位能够更加的重视消费者的问题，能够切实的帮消费者解决问题，花了10元电话，拨打了无数次，才获得了联通山东省监督电话、联通集团客诉受理电话。我不知道联通的高层是什么感觉。

　　其实现实中很多单位都设有集团投诉电话、经理办公室受理电话，但有的不写明，有的甚至被当地销售部、分公司给雪藏了，为的是自己的政绩、自己的饭碗，但这么做的后果就是断送掉联通公司的大好前程。

　　成功的卖出产品只是一个良好的开始，做好售后才能真正的维系好客户，才能通过客户的转介绍获得更多的新客户，毕竟开发一个新客户的成本是维系一个老客户的5倍，虽然我即将带领我的家人投奔中国移动了，但临走之前还是想给联通写点建议性的东西，希望联通高层能够看到这篇文章，更好的改进自己的售后服务，同时也希望对部分售后服务不完善的企业有所警示！

“延保”服务市民看法不一

      今天上午，记者在滨城区某电器卖场发现，“延保”的信息并不多，询问店内促销人员得知，“延保”服务一直跟随着家电的销售，只是在顾客选购家电时由促销员来推荐此服务。

      正在家电卖场选购洗衣机的刘先生表示，“其时买份‘延保’挺好的。前一段时间，我家的电冰箱不制冷了，但是已经过了保修期了，厂家修要400元左右，找普通的家电维修店修要300多元，如果当初买份‘延保一年’，也就是100元左右。”而市民许先生则并不赞同“延保”,“商品的保修期大多数是三年，商家再让消费者买份“延保”，就相当于为三年之后的保修期买单了，家电行业也开始做起了‘保险’？”

“延保”价格厂商自己制定

      对于“延保价格”的收费标准如何定位，某家电卖场工作人员做出了这样的回答:“‘延保’的价格由我们公司内部自己制定，一般根据商品的价格、商品的机型来划分收费标准。”

      在一份家电卖场工作人员出示的收费标准单上，记者发现，洗衣机、电冰箱、电视机等常规家电都可在“延保”的范围内，其中比较适合消费者的价位为2000—3999元的洗衣机，延保一年保费需115元，延保两年需190元，延保三年则需290元；8000元以下的彩电，延保一年保费为200元，延保两年为390元，延保三年为550元。

“延保”责任凸显法律空白

      据了解，商品的“延保”服务多数是由厂商和销售商自行制定的，目前国家还没有针对家电“延保”措施的现行相关规定。在这种背景下，消费者如与商家签订了“延保”服务合同，其最终解释权极有可能是把握在商家手中。

      家电“延保”服务在国外比较盛行,其实这也是商家向消费者推荐的一种无形商品，它依附于家电，可以说是为家电买的一份保险。

      但是业内人士提醒消费者:一旦“延保”出现分歧，那么很难确定责任方，并无法律维护。

　　民航局局长李家祥日前在接受本网采访时表示，空域改革已被列入“十二五”规划。空域紧张和流量控制是发展中的问题，需要通过发展去解决。

揭秘最佳电子商务平台 秘闻!行情近期可能发现大逆转 机构资金流向已发生巨变! 主力资金正密谋全新布局! 　　长期以来，我国实行以军为主的军民共同管理体制。全国空域划设成多个管制区，由军方管理，民航只负责管理31条航路及首都机场的“终端区”和其他机场的“进近区”。目前，民航可以使用的空域容量仅占全部空域的20%，且近年来几乎没有增加，面对迅猛增长的航线航班数量，民用空域已经严重短缺。

　　“就像地面的道路一样，本来就较窄，买的车辆越来越多，道路就显得更窄。”东航总经理马须伦说。

　　据了解，我国航空公司年航班总量已从2003年的81.6万班上升至2009年的175万班，年增幅高达13.5%。仅今年上半年，我国的航班飞行总量增长就超过10%。与此同时，民航空管部门使用的空域资源却扩展有限。这一局面导致大量航班因流控控制而出现延误。

　　流量控制是指通过限制单位时间内进入某空中交通管制节点的航空器的数量，来维持安全的空中交通流。今年以来，航空公司接到空管部门的流量控制指令越来越频繁。由流量控制导致的航班延误，已经超过天气因素，成为最主要的延误成因。一位航空公司的高层表示，该公司今年以来的航班延误中，约有三分之一到一半是由流量控制引起的。

　　李家祥对本网表示，流量控制反映两方面问题，一方面是空域紧张，服务水平需要提高；另一方面则反映出民航业发展很快，延误量很大。

　　民航局对外公布的今年上半年航班正点率为76.89%，但据业内人士估算，实际的正点率只有40%左右。

　　目前，北京、上海、广州、深圳等繁忙机场已经满负荷运行，杭州、昆明等20多个机场以及京沪、京广、沪广等航路的保障容量已经全部饱和。民航局曾表示，随着民航业的快速发展，民航需求与空域资源有限性之间的矛盾将日益突出。

　　在11月1日开始的2010/11年冬春航季中，民航局原则上已不受理涉及北京、上海、广州三大城市四个机场新增航线许可和航班申请。在北京、上海、广州等热门航线上，航空公司被要求尽量安排大座级飞机。

　　据民航局一位官员介绍，民航局正在采取措施，在现有空管技术条件下尽量优化航路，疏通拥堵。民航也在加大协调力度，增加一些临时航路，减少航路上的拥堵情况。

　　不过，这些措施大部分是治标之策，如果民用空域长时间不能有效增加，很可能会阻碍民航业的发展、抑制市场需求。据了解，在民航业正在编制的“十二五”规划中，预期未来五年全行业仍将保持两位数的增长，航空公司的运力也将保持年均10%以上的增长，空域紧张的问题将更为突出。

　　“如果没有大的动作，今后5年能坚持下来，再往后5年呢？”上述民航局官员说。

　　在业内人士看来，要从根本上解决民用空域紧张的问题，关键还是要推进空域管理体制改革，合理划分军民航空域，让空域资源创造更大的价值。但这项改革需要更高级别的部门牵头推进，下定决心破除改革可能遇到的各种阻力。

　　据了解，目前国家空管委已经组织民航局等单位进行协作调研，了解当前的空域使用情况，提出可行的政策建议。全国政协、国家发改委也先后对民航进行了专题调研，结合民航“十二五”发展规划的制定，就空域使用等民航发展的突出问题进行了深入研讨。

　　民航局副局长夏兴华11月17日表示，为促进通用航空发展，民航局将积极出台行业发展的相关政策，制定行业发展规划，其中包括“十二五”期间通用航空产业专项发展规划。

　　夏兴华是在当天下午举行的第八届中国国际航空航天博览会通用航空产业国际论坛上做上述表示的。据其介绍，“十二五”通用航空产业专项发展规划将针对通用航空机场保障体系、低空空域服务体系、短途运输体系建设以及社会公共服务能力建设能方面进行合理部署，充分发挥行业规划的统筹作用。

　　改革开放30年来，我国通用航空的发展严重滞后于改革开放的步伐，目前仍处于初级阶段。低空空域不开放是造成这一情况的主要因素。按照现行空域管理体制，我国空域在国家空管委的统一领导下，航路内有民航提供管制指挥，航路外由军航负责管制指挥。这种空域模式，主要着眼于满足军用航空和民用运输航空的空域需求，对通用航空空域使用灵活、多样的要求体现不够。

　　11月14日，国务院、中央军委制定的《关于深化我国低空空域管理改革的意见》对外发布，该文件首次明确了深化低空空域管理改革的总体目标、阶段步骤和主要任务，对深化我国低空空域管理改革作出明确部署。

　　夏兴华表示，上述文件的出台，将对我国今后一段时间内促进通用航空产业发展起到重要作用。他建议要充分认识和理解通用航空的内涵，优化通用航空的发展环境。同时，要构建通用航空发展的全方位支持体系。

　　据了解，国际民航组织要求世界各国从2010年开始开放低空空域，但由于中国的实际情况，这一目标短期内难以实现。《关于深化我国低空空域管理改革的意见》提出，通过5-10年的全面建设和深化改革，在低空空域管理领域建立起科学的理论体系、法规标准体系、运行管理体系和服务保障体系，逐步形成一整套既有中国特色又符合低空空域管理规律的组织模式、制度安排和运作方式、充分开发和有效利用低空空域资源。

　　为了促进通用航空发展，民航局于去年年底出台了15项具体措施，围绕改善通用航空发展环境，提高通用航空发展能力，加大财政扶持力度，加强组织保障等方面，发挥行业政策的引领作用。民航局还在多个省市开展了通用航空的试点工作。

　　夏兴华还透露，有关部门正在研究成立中国通用航空协会，计划由协会对通用航空的发展提出一些建议和政策支持。

　　据公开数据表明，目前全世界约有通用飞机33.6万架，从事通用航空活动的飞行员达70万名。而大型民航飞机只有6万架，约40万名飞行员。因此，通用飞机在国家经济中起着非常重要的作用。而我国，在“十一五”规划中已将发展通用飞机列入高技术产业工程重大专项。

　　据了解，近一两年，我国通用飞机的数量较以往有大幅度的增长。截止2005年年底，通用航空全行业飞机数量达46种共570架。民航总局预测显示，到2012年我国需要各类通用航空飞机10000到12000架。预计未来5-10年，通用航空飞机数量的年均增长率将达到30%。

　　通用航空：是指使用民用航空器从事公共航空运输以外的民用航空活动，包括从事工业、农业、林业、渔业和建筑业的作业飞行以及医疗卫生、抢险救灾、气象探测、海洋监测、科学实验、教育训练、文化体育等方面的飞行活动。

      精明的公司会在座席身上下一番苦心来为每一名客户建立忠诚度并提高客户关系的价值。 他们训练并支持客户互动的最佳实践标准并对其进行衡量。 不过就算你付出了这些努力，想要达到呼叫中心座席全体胜任的目标还是困难重重。

      零售行业都心知肚明，实际上只有不到10%的座席人员的绩效才算得上出类拔萃的。 这些金牌座席对产品与客户有着很深的了解，因此他们不仅仅是比普通座席人员出色，而且要好出一大截。 金牌座席有着良好的效率、产品知识和销售技巧，他们能够让客户感到宾至如归，从而取得显见的成效。

金牌座席匮乏

      金牌座席的匮乏受到以下几条因素的左右：

• 在理解客户上的经验
• 对产品和市场活动的知识保持学习
• 销售与服务技巧
• 系统知识与技巧

　  要想达到高绩效，就要求熟练掌握这4个元素。 多年来，呼叫中心都在绞尽脑汁地通过调整座席人员的筛选、培训、支持与考核来弥补金牌座席的匮乏，不过这个缺口却依然存在。其中大部分原因是由于呼叫中心人员流动率过高(有时达到100%)造成的，在业务繁忙期，那些坐在前端的新晋人员几乎只接受过基本的产品和系统培训。

  　算一下吧： 当有一名客户拨打了免费电话，希望从你这里得到相关信息、建议和指导来帮他做出一个明智的决定，他们只有十分之一的机会来接触到那些有能力的座席。 如果再算上多渠道客户的复杂性；那些在网络、商场和通过未知渠道的产品目录来购物的人；客户获得满意答复的可能性只有区区个位数。

  　“我们多希望能够克隆我们的金牌座席”许多呼叫中心的管理人员感叹道。 客户的预期在不断提高，弥补金牌座席的匮乏需要一种改变游戏规则的方法，不必创建或改造成时下流行的绿屏大型机环境。 实际上，早期使用像专家系统、知识库，或基于网络的搜索对解决方案质量上的提高颇有成效，甚至能帮助座席人员回答关于产品替换之类的狭义问题。 但这些却无法让每个座席都能够表现良好地来获取客户、促进平均订单量，提高盈利，并推动客户满意度。

改变规则来填补金牌座席的匮乏

  　若想要改变规则、填补金牌座席的匮乏、并满足不断增长的客户期望，你要做些什么呢? 简单来说，你需要调整新兴技术，将呼叫中心应用转换成一个多渠道的指挥中心，而不是现在只会接受电子订单的单一渠道。 这些新技术包括：

      灵活的互联网应用界面，以向座席展示一套完整的多渠道客户、产品、促销和购物车信息，并且保持效率。

      e-service技术，让座席能与客户互动，引导客户在网上采购，并通过email或在线工具来回答客户的询问。

      数字化技术，能够快速有效地搜索产品目录，并按需显示给座席。

      人性化服务和推荐引擎，为普通座席人员量身定制并调整与客户之间的互动以达到购物者服务的水平。

      零售商可以通过以上四种基本技术来采用一个新的方式给予座席支持，并将系统结构调整为：

1. 针对客户分区组建一个全面的多渠道视角;
2. 针对产品、促销、库存和市场活动组建一个相似的视角;
3. 全力将这两项因素结合起来，让普通座席人员与客户沟通，引导他们去购买更多的、利润更高的产品，并提供更好的客户终身价值。

回报：金牌座席会自动训练系统

      通过围绕多渠道架构和以提高人性化为核心的全局化构思，呼叫中心可以在此阶段中获得以下回报： 通过人性化服务和推荐引擎，呼叫中心经理可以让他们的金牌座席去训练系统，从而使每名座席都像金牌座席那样去思考和工作。 这意味着金牌座席的每一步操作、每一次点击都能够被有效地定格在推荐脚本、产品和促销活动上，而普通座席人员将能从系统上得见。 此外，这些推荐也会跨越渠道，传递到那些网络自助购物者那里。

      因此，当克隆无法解决金牌座席的匮乏问题时，新的信息技术能够助你一臂之力。 通过运用这些新技术，金牌座席可以通过一种虚拟的途径来训练新晋员工，如同坐在初级座席人员身边来指导他们做出决策，甚至给网购客户提供产品建议。 最终，零售商将能提高普通座席的绩效，缩短培训时间，建立客户忠诚度，推动业绩与效益，并把竞争对手甩得远远的。

客户服务代表职业发展阶段划分

      美国心理学家D.萨帕提出了一种职业发展理论，将企业职工职业发展过程分为成长、探索、确立、维持、和衰退五个大的阶段。这一划分是对员工自出生至职业生涯结束这一宏观时间段进行的划分。由于我国呼叫中心产业属新兴产业，从业客户服务代表具有平均年龄低的群体性特征，依照萨帕的理论，呼叫中心客户服务代表普遍处于个人职业发展的探索及确立阶段。

      在客户服务代表个人职业发展的探索阶段和确立阶段，根据客户服务代表在不同时期的心理特点及行为特点，我们还可以将其在呼叫中心的职业发展进一步细分。通过多年观察，笔者认为可以将其分为新鲜期、挫折期、成长期、倦怠期、成熟期五个时期。

      客户服务代表自进入呼叫中心到逐步成长为一个熟悉业务、了解企业环境、建立稳定人际关系的成熟客户服务代表，一般都会经历新鲜期、挫折期、成长期、成熟期四个阶段。客户服务代表是否会经历倦怠期并逐步走向离职，根据个体情况不同，会存在较大差异。部分客户服务代表在经历挫折期之后直接进入倦怠期，也有部分客户服务代表是经历了较长时间的成熟期，逐步对工作失去兴趣而进入倦怠期。

客户服务代表职业发展各阶段的心理特征、行为表现以及管理策略

      （一）、新鲜期

      1、新鲜期客户服务代表的心理特征

      新鲜期一般出现在客户服务代表入职后的前3个月。由于对工作环境、工作内容以及合作同事等信息不熟悉，客户服务代表往往比较兴奋和紧张。在这个阶段客户服务代表具有好奇心强、表现欲强、易于接受正面信息、追求同事和领导的认同和接纳的心理特征。在这个阶段客户服务代表比较关注工作内容、薪酬待遇、企业的作息制度、自己的同事和领导是谁等问题，他们往往喜欢将本公司与其他公司比较。

      2、新鲜期客户服务代表的行为表现

      客户服务代表在新鲜期的行为表现主要有：①、努力学习业务知识，积极向前辈请教；②、工作积极，态度认真，善于思考、乐于创新；③、积极参加团队活动；④、努力获得同事和领导认同；⑸对工作目标以及如何达到目标认识较少；⑹犯错误的几率较高。

      3、针对新鲜期客户服务代表的管理策略

      新鲜期是客户服务代表适应公司工作的一个时期，同时也是公司筛选合格员工的一个过程。由于新鲜期的客户服务代表最容易接受新的事物，这段时期是对客户服务代表进行企业文化认同培训以及职业习惯培训的关键时期。另外在新鲜期也可以鉴别员工的基本价值观念是否与公司的企业文化相符合，对于基本价值观与企业存在较大冲突的员工可以在入职初期就予以淘汰以降低其他环节的成本减少企业人力资源投入成本。

      新鲜期也是奠定团队管理基础的一个重要时期，因为这一时期客户服务代表对“接受谁的领导”较为敏感，通俗的讲这是一个决定“听谁的话”的基础阶段。这个阶段是领导者树立管理权威的一个较为关键的时期。管理者特别是客户服务代表的直接管理者应抓住这一关键时期，树立管理威信，为客户服务代表管理奠定基础。

      新鲜期客户服务代表由于对业务知识、企业文化等不了解，犯错误再所难免，因此对于这一阶段的客户服务代表应采取以鼓励为主的管理策略，帮助客户服务代表握业务知识，适应企业文化，树立职业信心。

      （二）、挫折期

      1、挫折期客户服务代表的心理特征

      挫折期一般出现在客户服务代表入职后的4-6个月，这一阶段的客户服务代表具以下心理特征：①、工作斗志减弱；②、彷徨感增强；③、面对困难感到很无助；④、情绪波动较大。这一时期客户服务代表关注的焦点是如何摆脱挫折感以及自己的职业选择是否正确。

      2、挫折期客户服务代表的行为表现

      挫折期客户服务代表具有以下行为表现：①、工作不断碰壁；②、质疑自己的选择；③、产生放弃工作的想法，离职率相对较高。

      3、针对挫折期客户服务代表的管理策略

      挫折期对客服服务代表是一个痛苦的时期，客户服务代表处在矛盾与挣扎之中。这种状况一般是因为工作紧张、期望与现实有差距以及个人能力有限或不适应新环境而造成的。

      这一时期是对员工进行挫折教育的最佳时机，可以结合座席遇到的实际情况开展针对性辅导，实施“员工帮助计划”（EAP）。采用导师一对一辅导、召开成长经验分享会等形式引导员工从挫折中发现机会，寻找方法，逐步走出困境。

      挫折期员工的主动流失率较新鲜期要高，因此有必要在这一阶段实施员工挽留计划，采取离职干预措施，减低员工主动离职率。最后对于无法度过挫折期且不适应客户服务代表工作的人员公司可以选择主动淘汰。这种做法无论是对公司还是对客户服务代表都是有益的。

      （三）、成长期

      1、成长期客户服务代表的心理特征

      成长期一般出现在客户服务代表入职后的7-18个月，在此期间客户服务代表对业务知识、工作环境、人际关系已经基本适应，他们对自己能力更加自信，工作热情也比较高，在这一阶段客户服务代表关注的焦点是提升工作能力。他们具有追求“脱颖而出”的倾向，同时努力建立“业绩”赢得同事的尊重和领导的重视。

      2、成长期客户服务代表的行为表现

      客户服务代表在这一阶段的行为表现主要是：①、业务能力逐步提升；②、对工作内容和目标有充分的了解；③、对权威和制度的重视程度有所下降。

      3、针对成长期客户服务代表的管理策略

      对于成长期的客户服务代表应从以下几个方面加强管理：①、协助员工合理进行工作设计，避免好高骛远；②、协助员工做好职业发展规划，使员工清楚职业发展路径；③、进行深度培训，促进客户服务代表持续发展，同时注重提升客户服务代表独立处理问题的决策能力和灵活处理业务能力。

      （四）、倦怠期

      1、倦怠期客户服务代表的心理特征

      倦怠期在客户服务代表的职业生涯中出现的时间不固定。衰退期客户服务代表具有对未来发展丧失信心，存在长期的职业厌倦等心理特征，这一时期客户服务代表关注的焦点是关注待遇，具体如下：①、十分关注公司的待遇和政策公平与否？②、出现“怀才不遇”的情绪，不想继续在客户服务代表岗位上工作。

      2、倦怠期客户服务代表的行为表现

      倦怠期的客户服务代表主要有以下行为表现：①、工作积极性大幅下降；②、工作业绩下降或停滞不前；③、对企业管理制度的不满情绪增加。

      3、针对倦怠期客户服务代表的管理策略

      由于呼叫行业工作的特殊性，客户服务代表普遍具有持续工作时间长、工作强度大，工作内容单调，工作创新程度低，工作情绪受客户影响大等特点。客户服务代表出现职业倦怠的几率较其他行业要高。因此，呼叫中心应做好员工心理辅导与压力缓解工作，降低员工出现职业倦怠的几率。对于已经进入职业倦怠期的员工，可进行适当的培训，帮助其摆脱倦怠。但是由于处在倦怠期的客户服务代表是在对公司业务、制度、企业文化氛围比较了解的基础上出现的倦怠倾向，对于这部分客户服务代表对其进行培训和改造的难度较大，培训的成效也相对较低，同时倦怠期客户服务代表负面情绪会对团队产生不利影响，因此对于倦怠期客户服务代表应进行适当培训，如培训后客户服务代表仍无法走出倦怠期，企业可考虑淘汰此类员工。

      （五）、成熟期

      1、成熟期客户服务代表的心理特征

      成熟期一般出现在客户服务代表入职18个月以后，成熟期的客户服务代表完全能够在职责范围内独立处理问题，对新问题会主动寻求解决办法。这一时期客户服务代表具有业务处理上的自信心，但是工作进取心有所减弱，有的甚至出现轻度的职业麻木。成熟期客户服务代表的关注焦点是协调工作与生活，同时也较为关注未来的职业发展。

      2、成熟期客户服务代表的行为表现

      成熟期客户服务代表主要有以下行为表现：①、业务水平与绩效表现较为稳定；②、懂得综合利用业务知识和人际关系解决问题；③、主动离职率比较低。

      3、针对成熟期客户服务代表的管理策略

      由于成熟期客户服务代表生产力水平较高，是客服中心中坚力量因。此对这部分客户服务代表的管理至关重要。结合成熟期客户服务代表的上述特点，对于成熟期客户服务代表的管理主要应从以下几个方面入手：①、加强内涵教育以及激情教育；②、根据员工的具体情况进行换岗或晋升；③、综合运用薪酬策略，帮助员工平衡工作和生活；④、加强职业规划以及价值观培训，帮助员工树立对客服事业的长远信心。

      综上所述，在理解客户服务代表所处的宏观职业发展阶段的基础上，对其职业生涯的探索阶段及建立阶段进行进一步细分，把握客户服务代表在不同时期具有的心理特征和行为特点。有针对性地采取人力资源管理策略，对于降低企业成本，提升人力资源管理效率具有十分重要的意义。

      作者：李红亮单位为中国建设银行电话银行成都中心。

客户关系管理的目标

      一、 提高效率。比如通过采用信息技术，提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。

      二、拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。

      三、保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

客户类型及区分

      一、客户类型

      根据客户与企业关系的密切程度，可以把客户分为如下五类：(1)消费者。这类客户是产品最终使用者，但不一定是购买者。他们关注产品使用价值，如品质、功能、服务等。(2)顾客。这类客户是产品购买者，但不一定是消费者。他们关注产品的价格(购买成本)和使用价值。(3)企业客户。这类客户是团体产品购买者，主要用于企业内部生产或者福利，他们主要关注产品的品牌、使用价值、价格。(4)中间客户。他们以盈利为目的，购买产品进行转售。(5)代理商(Agent)、经销商(Dealer)、终端。这类客户关注产品的利润空间、品牌知名度和厂家支持。

      二、客户关系区分及识别

      如何有效区分五种顾客关系，是建立顾客关系的起点。企业与客户关系的五种形态如下：(1)基本型。销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触。(2)被动型。销售人员把产品销售出去并鼓励顾客在遇到问题或者有意见的时候和公司联系。(3)责任型。销售人员在产品售出以后联系客户，询问产品是否符合顾客的要求、改进建议，以及任何特殊的缺陷和不足，以帮助公司不断地改进产品，使之更加符合客户需求。(4)能动型。销售人员不断联系客户，提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息。(5)伙伴型。公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展。这种情况如通用与波音紧密合作，设计能满足波音飞机的发动机。

如何识别这五种顾客关系呢？一般来说，可以根据顾客贡献的利润和顾客的多少两个变量来识别(见表1)。顾客关系管理系统要识别各种顾客，靠的是各种交易记录、金额，以及其他各种顾客的资料。然后，根据顾客的多少及其为公司刨造利润的多少决定关系营销的水平。

客户关系的维护

      要维持与客户的关系.关键是提高厂家与客户的关系的质量。关系质量指买卖双方的信任感和满意感。提高关系质量对于双方都是有利的。这样，厂家和客户问的关系得以维持。在所有客户中，企业尤其是服务性企业，能从忠诚的老客户那里获得最高利润。忠诚的老客户会长期购买企业的服务。愿意为企业的优质服务支付较高的价格，并乐于通过有利的口头传播，为企业扩大客源。那么如何通过哪些途径来维持不同的客户关系呢？

      一、针对基本型、被动型等客户关系的一级关系营销。企业应让渡适当的财务收益给客户，如“老客户优惠”，“买的越多越便宜”。有如下两个措施对这两个类型的客户关系比较有效：

      (1)制定积极主动的低价格。在行业中具有低成本优势的企业，通常可以积极、主动制定低价格来提升顾客价值。如专门生产微波炉的格兰仕公司截止到2003年，前后共主动进行了9次大规模降价，微波炉的价格从当初3000元以上降至300元左右，降掉了90%以上，这不能不说是格兰仕对广大消费者的巨大贡献。格兰仕的降价，不是在生产成本之下进行的倾销而是建立在规模优势及销售优势的基础上。

      (2)对愿意放弃某些服务的顾客提供低价。当顾客购买某些商品或某些项服务坚持低价时，企业可以采取的措施就是减少某些服务，如免费餐饮、免费运输、免费培训等，企业可删除某些服务等节省的费用来降低价格，来满足部分顾客的需要。需要强调的是公司全过程的服务质量并没有降低，仅是某项服务取消。

3.2 针对责任型、能动型等客户关系的二级关系营销，企业应尽量了解单个顾客的需要和愿望，提供并使服务个性化和人格化，来增加公司与顾客的社会联系，如产品定制。有如下几个措施对这些类型的客户比较有效：

      (1)产品和服务更加个性化。现在的顾客越来越个性化，相互之间需求的差异越来越大，这为企业提升顾客价值带来更大的难度。个性化的产品和服务是顾客关心所在、利益所在，个性化是对顾客价值直接提升，所以企业的每一个环节，诸如销售、制造、研发、供应均应直面顾客，努力提升顾客价值，才能赢得市场。

      (2)更多的便利性。当顾客在购买产品时，与企业联系查询资料、购买都很方便，企业就有更多的机会吸引并满足顾客。比如，储户在一家银行存钱、取钱都十分快捷、方便，他就会把更多业务开设在该银行。

      (3)使顾客总成本变低。如果顾客只注意购买成本，不注意使用成本，那么攘个市场都将成为价格取向的市场，市场唯一的赢家只能是价格最低的厂家。但在竞争的市场环境中，在有选择的情况下，顾客倾向于选择给他带来最大价值的产品或服务或者综合成本最低的产品或服务。换句话说，顾客将从那些他们认为能提升顾客价值的企业购买产品和服务。

      (4)主动协助顾客降低其他成本。当企业提供的产品或服务价格较高时，企业应当考虑如何协助顾客节省金钱。企业可通盘考虑用户的产品购买与使用周期，从顾客日常的定购、维修、处理等管理流程中，找出节省成本的方法。比如可以协助顾客降低订购成本、协助顾客降低仓储成本、协助顾客降低处理成本等。

      三、针对伙伴型关系的客户，企业应该是增加结构纽带，建立“合作伙伴”或者“客户联盟”的关系，实现双赢发展。这种关系的建立是企业间的行为，具有锁入效应。企业应采取如下三种模式来建立客户联盟：

      (1)定制模式——给客户最合适的解决方案。定制模式的核心在于提供最合适的解决方案，但在形式上则存在着三种不同的定制模式：选择适当时机推出合适产品、有针对性的定制方案、带走客户的难题。如通用电气公司的医疗机械部门一直密切关注售出的CT扫描仪的运作情况，根据客户对机器性能需求的变化，推出升级软件。

      (2)引导模式——引导客户走向成功。针对不同情况，可以采取不同的引导模式：

解决产品未充分利用或市场未充分开发的问题可以采用展示产品所有优势的模式;

建立客户的产品使用机制来指导客户改变使用商品的习惯或商业机制;

与客户一起开辟新领域。引导客户开创新的商业增长点。

      (3)合伙人模式——与客户共同创新。相对于定制模式，合伙人模式弥补了定制模式仅仅是供应商寻找最佳方案而客户不需要改变日常经营方式的不足;相对于引导模式，供应商不再充当引导者的角色，而是和客户共同承担寻找最佳完全解决方案的任务。因而，合伙人模式是最复杂、最具有挑战性的客户联盟类型。合伙人模式同样包括三种不同的方式：合作设计产品和服务、与客户同步运作市场、与客户进行业务结合。如美国的电子元器件经销商Marshall Industry公司虽拥有庞大的销售人员。但常常在与潜在客户的讨价还价中花费大量精力，而作为其客户之一的承包生产商Diagnostic Instrument公司来说，他们缺少销售力量。两家公司决定开展业务合作，将获得的订单统一转到Marshall Industry公司生产，然后由Diagnostic Instrument公司组装并检测最终产品，并经过协商确定了统一的价格计算公式，节省了大量讨价还价的时间，这样就大大提高了交货速度，两家公司都获得了丰厚的利润。

服务是房产的“二次开发”

　　从客户第一次来电、第一次到访，万科便开始了与客户“一路同行”的服务历程，贯穿着整个楼盘建筑的生命周期。万科持续通过各种渠道收集客户意见和建议，第一时间协助解决客户遇到的问题，保持良好客户关系。

　　在房屋交付业主前，万科客户服务人员便会成立专门的检查小组，进行分户细部检查，查出问题整改限时限刻。楼盘交付后，万科客户服务人员与客户持续深度接触，举行见面会、提供装修咨询与服务、提供居家便利服务等。

　　“客户服务实质上是房地产的第二次开发”，万科集团副总裁毛大庆表示，房地产项目开发两年，而客户服务工作则长达七十年甚至更久，优质的客户服务有利于延长物业寿命、完善其使用功能。

万科物业品牌价值居首

　　作为全生命周期服务理念的重要组成部分，万科在物业服务方面的操作十分精细。

　　“擦过的玻璃，用白手套划过一米没有痕迹，才叫合格”，毛大庆认为，万科物业把对业主的关怀提炼成一套高标准服务体系，在实际执行中要“以人为本”。

　　从1990年成立第一家下属物业管理公司开始，到目前为止，万科物业已成为中国最大的物业服务企业，其足迹遍布31个城市，接管总面积高达2500万平米，服务项目超过150个。

　　日前，由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的“中国房地产TOP10研究组”，公布了“2010年中国物业服务百强企业”名单，万科物业以7.28亿元的品牌价值名列榜首。

服务提升房产附加值

　　“未来，在万科等品牌房企的引领下，地产行业将逐渐步入服务时代，”中经联盟秘书长陈云峰认为，这是企业品牌提升核心竞争力的需要。随着中国房地产业逐渐实现以品牌和产品为核心的产业化，客户服务已成为房地产企业提升楼盘附加值、实现差异化竞争的重要因素。

　　目前在业内，更加长期的品牌效应与物业增值在很大程度上取决于建后的客户服务。这一点也在楼盘的销售中有所体现。据悉，万科开发的楼盘因为客户服务上的优势，比周边楼盘的二手房价格往往高出30%以上。

　　可以说，经过30年发展，深圳的购物环境已经实现了从“量”到“质”的飞跃。遍布全市各区域的零售业网点、多样化的零售业态、创新的零售业服务，都让深圳的购物环境呈现出一种更为高端的形象。对于市民来说，买到丰富、放心的商品早已不是问题，他们更关注的是，如何从购物中体验到生活的乐趣。

消费投诉逐年下降

　　深圳市消委会公布的数据显示，虎年春节期间，市相关部门对商场等重点场所开展了专项检查，整体状况较好。同时，整个节日期间，没有收到任何关于商场的投诉。

　　同样是来自消委会的数据，在2009年“十一”黄金周期间，零售市场仍然是消费者投诉极少的一个领域，其中，天虹、茂业、岁宝等大型零售超市、百货商场基本上没有消费者进行投诉咨询，实现了“零投诉”。

　　近年来，随着深圳购物环境的提升、改善，关于商场、购物中心的投诉已经逐年下降，尤其是近年来更是几乎没有，重大节日期间，“零投诉”更是屡见不鲜。据深圳市消委会有关工作人员介绍，在深圳众多的消费领域中，商场、购物中心是投诉率最低的领域之一，即便有投诉，也大多集中在售后服务等方面，关于商品质量的投诉少之又少。

零售业创新带动购物环境改善

　　商场、购物中心投诉量下降背后的原因是深圳零售业的不断创新，带动着整个行业向更高端的运营以及竞争方式迈进，使得整个消费环境随之改善。

　　某知名百货商场负责人告诉记者，随着零售业的发展，深圳的消费环境也迈入一个全新的层次。现在的各大商场、购物中心，商家在保障安全放心的前提，更多地在向构建舒适和谐的商业消费环境努力，主要包括购物环境更好更舒适，服务意识和服务水平不断提高，品牌组合越来越能满足消费者的需求，氛围布置、商品陈列方面更能带给消费者愉悦的视觉感受和购物体验等。

　　的确，对于现在的消费者来说，他们进商场、购物中心购物基本不用担心商品的质量问题，而是更在意会在购物过程中体验到怎样的附加服务、购物的过程是否快乐等等。

　　在接受记者采访时，很多市民都表示，现在选择消费的商场、购物中心，已经基本不会关注这里的商品是否合格，因为这已经是商业机构的必备素质，他们更关注配套设施、服务质量，乃至营销活动的个性化等等。

　　此前，深圳市零售行业协会秘书长也发表了同样的看法。他表示，随着生活水平提高，消费模式、生活模式都在发生变化。随着众多购物中心等新型商业体的亮相，深圳人的消费形态、生活方式正在发生很大变化。

领先全国的零售业服务标准

　　2009年8月1日，由深圳零售行业协会起草、经商务部公告发布的《零售业基层岗位技能要求》系列行业标准正式实施，新标准首次正式明确了了防损员、生鲜工、收货员等创新岗位，并对零售从业人员提出了技能考核要求，考试过关方能上岗服务。

　　这一标准的实施，预示着随着零售业模式的多样化，防损员等一批新的岗位面孔已经成为常态。更为重要的是，深圳零售行业协会成为这一系列标准的起草单位，再一次印证深圳零售业的服务标准在全国处于领先标准。花涛介绍，深圳拥有约15万个商业网点，商业面积1889万平方米，人均商业面积达1．57平方米，高于香港仅次于上海。深圳零售业态比较齐全，市场化程度高，企业经营管理水平在全国领先，因此，在制订标准上更具备先进性、代表性和实用性，有利于今后在全国的普及应用。

　　事实上，由于历经多年市场化竞争洗礼、又在国内最早与外资零售企业接触的，深圳零售业的整体服务水平一直在全国处于领先地位，目前国内零售业的很多服务操作标准都是从深圳开始的。很多市民也表示，每次去内地都能深刻体验到，还是深圳零售业的服务好，无论是服务质量，还是服务方式的多样化，都是很多内地城市无法比拟的。

以差异化叫板“购物天堂”

　　深圳紧邻素有“购物天堂”之称的香港，很多时候这一点被看作是深圳商业的发展障碍，因为觉得香港会吸引众多深圳消费群，尤其是高端消费群。但现在我们却发现，深港两地的消费特色实际上呈“双向购物”的趋势，虽然深圳人去香港购物，但也有不少香港人来深圳购物，尤其是每逢深圳零售业大幅度打折时，很多香港人都会专门来“扫货”。

　　有一位经常穿梭深港购物的深圳女性总结，前些年觉得深圳的零售业无法与香港比，但现在某些方面已经能够与香港叫板了，万象城、茂业百货、益田假日广场、海岸城等一批零售企业呈现的姿态并不亚于香港零售企业。而且在深圳购物觉得更有归属感。

　　不过，不得不承认的是，香港零售业仍然有品牌多、氛围好、服务优、折扣低等优势，对于深圳零售业来说，赶上其仍需时日，但一向以强大的学习能力和整合能力著称的深圳零售业对此颇有信心。

　　有业内人士表示，在过去的发展中，深圳零售业不断学习香港零售业的诸多运作模式，甚至请来香港的设计师为营造舒适的购物氛围出谋划策。而现在深圳零售业已经开始在学习的基础上发展自己的特色，他们努力培育属于本土的购物文化与购物氛围，希望以多元化和差异化成为自己叫板香港的王牌。

　　当然，对深圳市民来说，深港两地购物环境的各呈特色，将让他们的购物生活有更多选择，更加丰富。

　　“72号文对商业银行的理财业务确实带来了一些影响。”交通银行私人银行中心主任施峥嵘向本报记者表示。受银监会“72号文”的影响，自今年9月以来，银信合作信贷类产品发行量骤减，曾经占据银行理财产品半壁江山的银信合作信贷类产品风光不再。监管层规范银信合作业务使得过去那种依靠简单克隆产品做大规模的模式难以为继，使得商业银行重新对理财业务进行思考和定位。

　　“对交行来说，市场和政策的变化将给我们带来创新的动力，目前我们正在由过去以销售为中心、以产品为中心的模式逐步向以客户为中心的模式转变，并已初具规模。”施峥嵘表示。实际上，在理财业务的规划上，交行近年来一直在做的一件事就是对客户进行分层。“只有了解自己的客户，清晰地对客户进行分类和归类，了解不同类型客户的需求才能更好地为客户提供理财规划服务。”目前交行在对客户进行分类的基础上，打造了交行私人银行服务、沃德财富、交银理财等不同的客户服务品牌。“谁能掌握客户的心理，并根据客户的需求提供差异化的服务，谁才能占领市场。”施峥嵘表示。

　　“未来几年，我们将积极打造交行特色的开放式的财富管理大平台，理财服务将成为这一平台上的亮点，这个平台不仅能够提供丰富的产品，更能为客户提供差异化、个性化的财富管理服务。”对于未来理财业务的定位，施峥嵘这样表示。在产品线的打造上，通过近年来的努力，交行目前已经能够提供涵盖各个可以投资的市场、各种类型的多样化的产品。因此，目前其理财业务的重心已经转向综合理财服务能力的培养和塑造上，而在这之中，私人银行服务是发展的重中之重。

　　今年9月，农业银行在上海推出私人银行服务，至此国内各大国有银行均已进军私人银行领域，私人银行也成为各家银行理财服务的必争之地。“私人银行的服务空间和潜力非常巨大。”施峥嵘告诉记者。自2008年3月推出私人银行服务以来，交行目前在私人银行领域发展迅猛，业务规模成倍增长。不过施峥嵘也坦承目前私人银行服务面临掣肘：“目前私人银行面临最大的问题就是产品的匮乏。”

　　日前交行正式启动“沃德财富私人银行跨境综合财富管理服务”。沃德财富落户香港，由此，交行成为首家在香港地区推出私人银行服务的境内中资银行。据记者了解，交行此次推出的“沃德财富私人银行跨境综合财富管理服务”可以为私人银行客户提供全方位的跨境投、融资服务；此外还能提供多元化的私人银行跨境专享产品；并能够提供便捷的跨境交易及优惠。

　　施峥嵘告诉记者，交行此次推出跨境综合财富管理服务正是针对私人银行客户未来潜在的需求，利用交行综合化的优势和遍布全球的分支机构为客户提供全方位的综合财富管理服务，这也将是未来私人银行服务的方向之一。

　　“一方面跟随着财富流动的方向为客户创造财富保障、财富增值等空间；另一方面在增值服务方面进行创新的探索。”施峥嵘对未来的发展充满信心，她告诉记者，在对私人银行的定位上，各家银行都有不同的想法，作为中间业务中最具有潜力的业务，私人银行业务的发展在扩大客户数量的同时，可帮助客户资产增值，并带动客户收入增加。未来的市场将有更大的发展空间，它可能会成长为银行的一个利润中心，也可能会成为一个独立的企业。